Dass Henry Ford ein genialer Erfinder und erfolgreicher Geschäftsmann war, wusste ich. Dass er als Führungspersönlichkeit den Menschen in seinem Umfeld das Leben oft zur Hölle machte, wusste ich nicht. Was wäre wohl möglich gewesen, wenn er das Prinzip der Bevollmächtigung verstanden hätte?
Bevollmächtigung nicht verstanden: Geniale Typen und gleichzeitig miserable Führungspersönlichkeiten
John Maxwell erzählt in seinem Kapitel über das Führungsprinzip der „Bevollmächtigung“ (in der deutschen Übersetzung des Buches wurde das englische Wort „Empowerment“ seltsamer Weise mit „Eigenverantwortlichkeit übersetzt – bitte nicht verwirren lassen! :-)) die Geschichte von Henry Ford als Negativbeispiel. Demnach lebte das Unternehmen lange Zeit von der Genialität des Model T und der seiner innovativen Produktionsform, mit welcher Henry Ford den Automobilmarkt revolutionierte. Dann kam jedoch eine Zeit in der Henry Ford das Unternehmen mit seinem exzentrischen Verhalten und dem Blockieren der Ideen fähiger Mitarbeiter fast wieder zerstörte. Dass es nicht dazu kam, verdankte er seinem Sohn Edsel Ford.
Wegen Edsel blieben etliche Mitarbeiter im Unternehmen, die wegen Henry Ford schon lange gegangen wären. In der nächsten Generation übernahm Henry Fords Enkel „Henry Ford II“, nach dem frühen Tod seines Vaters, die Geschäftsführung. Anfangs traf dieser einige sehr gute Entscheidungen und setzte vor allem hervorragende Führungskräfte ein. Dann verfiel jedoch auch er in negative Muster und fügte dem Unternehmen durch Intrigen erneut großen Schaden zu. Die spannenden Details dazu kannst du in den 21 Führungsprinzipien nachlesen. Ich möchte hier nicht weiter auf die Details der lange vergangenen Episode einer Firmengeschichte eingehen, sondern dich an dieser Stelle zu einem ehrlichen Blick in den Spiegel einladen.
Bin ich eine bevollmächtigende Führungskraft? Ein ehrlicher Blick in den Führungs-Spiegel.
Der entscheidenden Faktor, an dem wir messen können, wie gut wir beim Prinzip der Bevollmächtigung da stehen, ist der Faktor SICHERHEIT.
Wie sicher stehe ich selbst?
Eine schwache Führungskraft wird von Ängsten gesteuert. Angefangen von der Angst, nicht mehr im Mittelpunkt zu stehen über die Angst, dass die Dinge nicht mehr funktionieren, wenn sie selbst nicht kontrollieren, bis hin zur Angst, dass die Dinge ohne sie besser funktionieren und zur Angst, ersetzt zu werden.
Tatsächlich braucht eine großartige Führungspersönlichkeit jedoch nie Angst haben, ersetzt zu werden. Wenn Menschen exzellent führen, kommt nämlich ein spannendes Paradox zum Zuge: Wer darauf hinarbeitet, sich überflüssig zu machen, bekommt immer mehr Verantwortung.
Gebe ich anderen einen sicheren Rahmen?
Ich habe das in meiner Arbeit mit Kreativen gelernt. Das wertvollste, was ich meinen kreativen Mitarbeitern geben kann, ist ein sicherer Rahmen, in dem sie sich keine Gedanken über Dinge machen müssen, die nicht ihr Job sind. In einem Vortrag von Daniel Pink wurde mir dieser Auftrag bewusst und ich finde, es macht einfach Sinn: Jeder Mensch hat begrenzte Prozessorkapazität in seinem Kopf. Wenn jemand also seine Gehirn-Kapazität durch das Managen von Unsicherheiten benötigt, dann wird er diese Kapazität nicht mehr für kreative Leistung zur Verfügung haben. Im Umkehrschluss können Mitarbeiter sich in einem sicheren Umfeld voll auf ihre kreative Arbeit konzentrieren.
Wenn wir jetzt bedenken, dass gewissermaßen jede Arbeit eine kreative Leistung ist, dann ist der Job für uns Führungskräfte klar.
Theodore Roosevelt sagt schlicht, dass „der beste Chef jener ist, der genug Grips hat, gute Führungspersönlichkeiten auszuwählen, die seine Ziele erreichen können, und sich dann nicht in deren Arbeit einmischt“. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien
Hindernisse für Bevollmächtigung.
Wie äußert sich Unsicherheit bei Führungspersönlichkeiten?
Widerstand gegen Veränderung
In einer Veränderungssituation wird es immer erst mal unsicherer. Deshalb haben Menschen, die in sich selbst unsicher sind, oft Mühe mit Veränderung. Selbstsicheren Menschen ist jedoch bewusst, dass das Verhindern von Veränderung langfristig viel gefährlicher ist als die kurzfristige Unsicherheit eines Veränderungsprozesses. Selbst wenn einmal eine Veränderung nicht das gewünschte Ergebnis bringt, können wir ja immer noch weiter verändern, bis es wieder passt. Letztlich hängt ja unser Wert auch nicht an äußerlichen Erfolgen oder Misserfolgen.
Fehlendes Selbstbewusstsein
Wer nicht weiß, wer er ist, der kann auch nicht fest stehen wenn es Gegenwind gibt. Sich selbst bewusst zu sein und selbstbewusst Entscheidungen vertreten zu können, ist ein Muss für jede Führungspersönlichkeit.
Micro-Management
Meistens hängt die gute Entwicklung einer Organisation daran, dass die Führungskraft einige wenige große Dinge gut macht. Unsicherer Führungspersönlichkeiten tendieren jedoch dazu, sich in tausend kleinen Details zu verlieren und ihren Mitarbeitern überall hinein zu reden.
Einstellen schwacher Mitarbeiter
Einer schwache Führungskraft fällt es schwer, Top-Leute zu erkennen; und wenn sie dennoch Top-Leute erkennt, dann fühlt sie sich von ihnen bedroht.
Absägen stärker werdender Kollegen
Unsichere Führungskräfte werden nervös, wenn andere an Autorität in der Organisation zunehmen. Die Folge ist, dass sie (z.B. durch Intrigen) versuchen, deren Einfluss zu reduzieren oder sie aus der Organisation heraus zu bekommen.
Bevollmächtigende Führungspersönlichkeiten sind Diener.
Letztlich kommt es immer wieder auf die Motivation und die innere Einstellung einer Führungspersönlichkeit zurück. Ist die Motivation, selbst groß raus zu kommen, oder die Organisation (bzw. andere Menschen) erfolgreich zu machen?
Es ist großartig, was alles passieren kann, wenn du dich als Führungspersönlichkeit nicht darum scherst, wer dafür den Applaus bekommt.
“It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit.”
Worauf kommt es dir bei deiner Arbeit als Führungskraft an?
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