Führung: Das Prinzip des Lenkens

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Als ich anfing, das Kapitel zu diesem Thema in Maxwells Führungs-Buch zu lesen, fragte ich mich zunächst, ob er sich wohl verschrieben hatte. Hätte es nicht „Das Prinzip des Denkens“ heißen sollen? … denn darum geht es beim Lenken im Kern.

Am Beispiel der beiden Polarforscher Amundsen und Scott illustriert John Maxwell eindrücklich den Unterschied zwischen einer Führungskraft, die das Prinzip des Lenkens beachtet, und einer Führungskraft, die das nicht tut.

Der Norweger Amundsen gewann den Wettlauf zum Südpol gegen seinen britischen Konkurrenten Scott, weil er seine Reise akribisch genau plante, für das passende Werkzeug (Hundeschlitten und hochwertige Sonnenbrillen) sorgte und vor allem genug Vorräte in einem gut zu bewältigenden Abstand deponiert hatte. Scott dagegen schien vieles nur oberflächlich geplant zu haben und sich von dem Umständen mehr oder weniger überraschen zu lassen. Dadurch kam er nicht nur mehrere Wochen nach Amundsen am Südpol an – er verlor, genauso wie alle seine Männer, auf dieser Reise sein leben.

Vorausschauen als Führungs-Disziplin

Um eine Expedition (oder ein Team, eine Organisation, etc.) erfolgreich führen zu können, muss der Leiter so viel wie möglich vor seinem inneren Auge ablaufen lassen und durchdenken. Dafür braucht es Zeit und vor allem die Fähigkeit, sich von ablenkenden, zweitrangigen Aufgaben abzugrenzen. Jede Führungskraft weiß theoretisch, dass vorausschauendes Denken gut ist. Die einen nehmen sich auch die Zeit und tun es, die anderen tun das jedoch nicht. Es geht also nicht um eine magische Fähigkeit, die der eine besetzt und der andere nicht. In der tatsächlichen Handlung oder Disziplin liegt letztlich der entscheidende Unterschied.

„Ein Leiter ist jemand, der mehr als andre sieht, der weiter als andre sieht und der früher sieht als andre.“ Leroy Eims zitiert in: Maxwell, John C.  Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Eine Führungspersönlichkeit lernt aus ihren Erfahrungen

Alle Erfahrungen sind ein Fundus aus dem Führungskräfte schöpfen können.

Eine Führungspersönlichkeit macht keine vorschnellen Zusagen

Die wenigsten Menschen sagen gerne NEIN. Deshalb sind wir versucht, Zusagen zu machen, die wir später oft bereuen. Die Auswirkungen sind für uns als Einzelperson oft schon schmerzhaft. Weil Führungskräfte zusätzlich noch Verantwortung für viele andere Menschen tragen, sind die Auswirkungen einer vorschnellen Entscheidung noch viel dramatischer. Eine Führungspersönlichkeit sollte diesen Fehler also so selten wie möglich machen.

Wir sind gut beraten, wenn wir den Zimmermannsspruch beherzigen: Zweimal messen und einmal schneiden.

Eine Führungspersönlichkeit verbindet Optimismus mit Fakten

Wir können ein Team nur dann zu einem ambitionierten Ziel führen, wenn wir selbst glauben, dass wir dort ankommen werden. Die Falle des Optimismus ist jedoch, Hindernisse schön zu reden. Das wiederum kann – wie wir am Beispiel von Scott gesehen haben – tödlich enden.

Die wirkungsvollsten Führungskräfte zeichnen sich daher durch realistischen Optimismus aus.

Zum Schluss ein Akrostichon, das ich von Maxwell übernommen und leicht angepasst habe:

PLANE VORAUS

Prioritäten definieren

Leitende Mitarbeiter informieren

Aktionsplan bestimmen

Navigationsziel darlegen

Ergebnis kontrollieren

 

Verliere nicht den Mut

Orientiere dich am großen Ganzen

Räume genug Zeit ein, dich daran zu gewöhnen

Aktiviere alle Kräfte

Ueberprüfe täglich den Arbeitsplan

Schaue und feiere Erfolge

Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.

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