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Führung: Das Prinzip der Bevollmächtigung

Posted on by Armin Ruser

Dass Henry Ford ein genialer Erfinder und erfolgreicher Geschäftsmann war, wusste ich. Dass er als Führungspersönlichkeit den Menschen in seinem Umfeld das Leben oft zur Hölle machte, wusste ich nicht. Was wäre wohl möglich gewesen, wenn er das Prinzip der Bevollmächtigung verstanden hätte?

Bevollmächtigung nicht verstanden: Geniale Typen und gleichzeitig miserable Führungspersönlichkeiten

John Maxwell erzählt in seinem Kapitel über das Führungsprinzip der „Bevollmächtigung“ (in der deutschen Übersetzung des Buches wurde das englische Wort „Empowerment“ seltsamer Weise mit „Eigenverantwortlichkeit übersetzt – bitte nicht verwirren lassen! :-)) die Geschichte von Henry Ford als Negativbeispiel. Demnach lebte das Unternehmen lange Zeit von der Genialität des Model T und der seiner innovativen Produktionsform, mit welcher Henry Ford den Automobilmarkt revolutionierte. Dann kam jedoch eine Zeit in der Henry Ford das Unternehmen mit seinem exzentrischen Verhalten und dem Blockieren der Ideen fähiger Mitarbeiter fast wieder zerstörte. Dass es nicht dazu kam, verdankte er seinem Sohn Edsel Ford.

Wegen Edsel blieben etliche Mitarbeiter im Unternehmen, die wegen Henry Ford schon lange gegangen wären. In der nächsten Generation übernahm Henry Fords Enkel „Henry Ford II“, nach dem frühen Tod seines Vaters, die Geschäftsführung. Anfangs traf dieser einige sehr gute Entscheidungen und setzte vor allem hervorragende Führungskräfte ein. Dann verfiel jedoch auch er in negative Muster und fügte dem Unternehmen durch Intrigen erneut großen Schaden zu. Die spannenden Details dazu kannst du in den 21 Führungsprinzipien nachlesen. Ich möchte hier nicht weiter auf die Details der lange vergangenen Episode einer Firmengeschichte eingehen, sondern dich an dieser Stelle zu einem ehrlichen Blick in den Spiegel einladen.

Bin ich eine bevollmächtigende Führungskraft? Ein ehrlicher Blick in den Führungs-Spiegel. 

Der entscheidenden Faktor, an dem wir messen können, wie gut wir beim Prinzip der Bevollmächtigung da stehen, ist der Faktor SICHERHEIT.

Wie sicher stehe ich selbst?

Eine schwache Führungskraft wird von Ängsten gesteuert. Angefangen von der Angst, nicht mehr im Mittelpunkt zu stehen über die Angst, dass die Dinge nicht mehr funktionieren, wenn sie selbst nicht kontrollieren, bis hin zur Angst, dass die Dinge ohne sie besser funktionieren und zur Angst, ersetzt zu werden.

Tatsächlich braucht eine großartige Führungspersönlichkeit jedoch nie Angst haben, ersetzt zu werden. Wenn Menschen exzellent führen, kommt nämlich ein spannendes Paradox zum Zuge: Wer darauf hinarbeitet, sich überflüssig zu machen, bekommt immer mehr Verantwortung.

Gebe ich anderen einen sicheren Rahmen?

Ich habe das in meiner Arbeit mit Kreativen gelernt. Das wertvollste, was ich meinen kreativen Mitarbeitern geben kann, ist ein sicherer Rahmen, in dem sie sich keine Gedanken über Dinge machen müssen, die nicht ihr Job sind. In einem Vortrag von Daniel Pink wurde mir dieser Auftrag bewusst und ich finde, es macht einfach Sinn: Jeder Mensch hat begrenzte Prozessorkapazität in seinem Kopf. Wenn jemand also seine Gehirn-Kapazität durch das Managen von Unsicherheiten benötigt, dann wird er diese Kapazität nicht mehr für kreative Leistung zur Verfügung haben. Im Umkehrschluss können Mitarbeiter sich in einem sicheren Umfeld voll auf ihre kreative Arbeit konzentrieren.

Wenn wir jetzt bedenken, dass gewissermaßen jede Arbeit eine kreative Leistung ist, dann ist der Job für uns Führungskräfte klar.

Theodore Roosevelt sagt schlicht, dass „der beste Chef jener ist, der genug Grips hat, gute Führungspersönlichkeiten auszuwählen, die seine Ziele erreichen können, und sich dann nicht in deren Arbeit einmischt“. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Hindernisse für Bevollmächtigung.

Wie äußert sich Unsicherheit bei Führungspersönlichkeiten?

  1. Widerstand gegen Veränderung 

In einer Veränderungssituation wird es immer erst mal unsicherer. Deshalb haben Menschen, die in sich selbst unsicher sind, oft Mühe mit Veränderung. Selbstsicheren Menschen ist jedoch bewusst, dass das Verhindern von Veränderung langfristig viel gefährlicher ist als die kurzfristige Unsicherheit eines Veränderungsprozesses. Selbst wenn einmal eine Veränderung nicht das gewünschte Ergebnis bringt, können wir ja immer noch weiter verändern, bis es wieder passt. Letztlich hängt ja unser Wert auch nicht an äußerlichen Erfolgen oder Misserfolgen.

  1. Fehlendes Selbstbewusstsein

Wer nicht weiß, wer er ist, der kann auch nicht fest stehen wenn es Gegenwind gibt. Sich selbst bewusst zu sein und selbstbewusst Entscheidungen vertreten zu können, ist ein Muss für jede Führungspersönlichkeit.

  1. Micro-Management

Meistens hängt die gute Entwicklung einer Organisation daran, dass die Führungskraft einige wenige große Dinge gut macht. Unsicherer Führungspersönlichkeiten tendieren jedoch dazu, sich in tausend kleinen Details zu verlieren und ihren Mitarbeitern überall hinein zu reden.

  1. Einstellen schwacher Mitarbeiter

Einer schwache Führungskraft fällt es schwer, Top-Leute zu erkennen; und wenn sie  dennoch Top-Leute erkennt, dann fühlt sie sich von ihnen bedroht.

  1. Absägen stärker werdender Kollegen

Unsichere Führungskräfte werden nervös, wenn andere an Autorität in der Organisation zunehmen. Die Folge ist, dass sie (z.B. durch Intrigen) versuchen, deren Einfluss zu reduzieren oder sie aus der Organisation heraus zu bekommen.

Bevollmächtigende Führungspersönlichkeiten sind Diener.

Letztlich kommt es immer wieder auf die Motivation und die innere Einstellung einer Führungspersönlichkeit zurück. Ist die Motivation, selbst groß raus zu kommen, oder die Organisation (bzw. andere Menschen) erfolgreich zu machen?
Es ist großartig, was alles passieren kann, wenn du dich als Führungspersönlichkeit nicht darum scherst, wer dafür den Applaus bekommt.

“It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit.”

― Harry Truman

Worauf kommt es dir bei deiner Arbeit als Führungskraft an?

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Führung: Das Prinzip der Beziehung

 

Führung: Das Prinzip des inneren Kreises

Posted on by Armin Ruser

Die Wirksamkeit einer Führungspersönlichkeit wird nicht durch die eigenen Talente bestimmt, sondern durch die engsten Mitarbeiter.

Pass auf, dass du nicht die kompetenteste Person im Raum bist!

Jede Organisation hat einen inneren Kreis. 


Egal, wie eine Organisation im Detail strukturiert ist, es gibt in jedem Unternehmen, in jedem Verein und in jeder anderen Organisation einen inneren Kreis. Das sind Leute, die die Organisation mehr prägen als andere – entweder weil sie mehr Zeit haben oder weil sie die entsprechende Position innehaben. Diese Personen sind in der Regel auch nahe am Leiter der Organisation dran und beeinflussen ganz wesentlich die Kultur und die Dynamik einer Organisation. Dasselbe lässt sich auch auf Teams anwenden. Alleine können Führungskräfte in der Regel wenig bewirken. Zusammen mit dem inneren Kreis aber haben sie als Gruppe eine unglaubliche Macht.

„Eine Führungspersönlichkeit entfaltet sich in der Gruppe zu wahrer Größe, wobei sie den Gruppenmitgliedern hilft, die Größe in sich selbst zu entdecken.“ Warren Bennis in Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Was Menschen ausmachen sollte, die wir in den inneren Kreis holen. 

Weil die Führungsgruppe des inneren Kreises so starken Einfluss auf eine Organisation hat, sollten wir genau hinschauen, bevor wir jemanden dort hineinlassen. Folgende Qualifikationen sollten diese Persönlichkeiten mitbringen:

1) Sie können sich selbst führen. 
Die wichtigste Führungsqualifikation ist die Kunst, sich selbst zu führen. Menschen im inneren Kreis sollten wir deshalb nicht motivieren müssen. Wir brauchen Menschen, die sich selbst weiterentwickeln und die selbst dafür sorgen, dass ihr geistiger, emotionaler und körperlicher Tank immer gut gefüllt ist.

2) Sie haben eine positive Einstellung.
Bestimmt kennst du auch diese schwere Stimmung, die in manchen Organisationen oder Teams herrscht. Wenn die Stimmung von einer Person mit positiver Einstellung geprägt wird, kommt diese Schwere nicht so schnell auf und kann sich nicht so lange halten. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte Probleme ignorieren sollten. Genau das Gegenteil ist der Fall. Aber für positive Führungspersönlichkeiten sind Probleme nichts anderes als Chancen in Arbeitskleidung.

3) Sie bauen auf. 
Niemand ist perfekt und an der Spitze kann es ziemlich einsam sein. Deshalb ist es wichtig, dass es im inneren Kreis Menschen gibt, die sich nicht zurückziehen, wenn alle anderen auf Abstand gehen. Menschen die ehrliches Feedback geben und auch schwere Wege loyal mitgehen.

4) Sie sind ambitioniert. 
Weil Führungspersönlichkeiten diesen natürlichen DRIVE nach vorne haben, sehen sie ihre aktuelle Situation immer auch als Baustein für die Zukunft. Davor dürfen wir keine Angst haben. Wir werden sie eh nicht davon abhalten können, sich weiter zu entwickeln, also helfen wir ihnen doch besser dabei und sorgen dafür, dass alle Beteiligten profitieren.

5) Sie liefern.
Führungspersönlichkeiten sorgen für Ergebnisse.

Das Beste: Ein starker innerer Kreis ist eine Spirale nach Oben. 

Das coole am Prinzip des inneren Kreises ist, dass er eine dritte Dimension hat: Er ist eine Spirale nach oben. Wenn wir nämlich die besten Leute, die wir bekommen können, in den inneren Kreis holen, dann machen diese Leute auch uns selbst besser (siehe oben: Sie bauen auf!). Und wenn wir selbst noch besser werden, ziehen wir noch bessere Leute an. Diese wiederum helfen sowohl unserer Organisation als auch uns selbst noch besser zu werden. Wenn wir selbst dabei immer unsere eigenen Hausaufgaben machen, ist das eine Spirale, die sehr lange ziemlich viel Freude machen kann.
Wen holst du in deinen inneren Kreis?

 

Führung: Das Prinzip der Beziehung

Posted on by Armin Ruser

Führungskräfte berühren das Herz, bevor sie um Hilfe bitten.

Den meisten Menschen fällt es entweder im Einzelgespräch oder in einer großen Gruppe leichter, eine Verbindung zu den Menschen aufzubauen. Wenn es Dir in großen Gruppen leichter fällt, solltest du daran arbeiten, auch im Einzelgespräch oder in einer kleinen Gruppe Verbindung zu den Menschen herzustellen. Dasselbe gilt natürlich auch anders herum, denn die meisten Führungspersönlichkeiten sind irgendwann auf beiden Ebenen gefordert.

Ich bin ein großer Verfechter von stärkenorientiertem Arbeiten: Jeder sollte vor allem in seinen Stärken besser werden und sich für die schwächeren Bereiche eine starke Ergänzung suchen. Wenn es jedoch um die Fähigkeit geht, ein Beziehung zu Menschen herzustellen, dann ist jede Führungspersönlichkeit herausgefordert, auch oder gerade seine schwachen Bereiche zu stärken.
Aus meiner Erfahrung geht es hier weniger um Techniken als darum, sich immer wieder selbst bewusst zu machen, dass einem die Menschen wichtig sind, mit denen man zu tun hat.
Bei mir ist eigentlich nie das Problem, dass die Menschen mir nicht wichtig wären. Komischer Weise ist es mir in manchen Settings einfach nicht so bewusst wie in anderen. Da muss ich mir dann manchmal selbst ein wenig nachhelfen, indem ich mir zum Beispiel vor einer Besprechung bei Person für Person bewusst machen, was ich an ihr schätze.

„Die Leute interessiert nicht, wie viel du weißt, wenn sie nicht zugleich spüren, wie sehr du dich um sie kümmerst.“ Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

… sie werden es spüren!

Es interessiert niemanden ob du Recht hast.

Posted on by Armin Ruser

Es interessiert sogar kaum jemanden ob du die beste Vision der Welt hast, wenn dein Team und die Menschen um dich herum dir nicht vertrauen. Erfahre im Video dieser Woche, wie du Vertrauen schaffen kannst.

Dieses Video ist Teil einer Serie zu den 21 Führungsprinzipien von John C. Maxwell

Armin Ruser Vlog

 

Die wichtigsten Tips für Vertrauen aus dem Video findest du hier nochmal zusammengefasst:

Tips für Vertrauen

Führung: Das Prinzip der Intuition

Posted on by Armin Ruser

Leiter haben ein Gespür für ihre Situation – so lautet eine der Überschriften zum Prinzip der Intuition in John Maxwells 21 laws of leadership. Einmal mehr stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage nach dem Ursprung der Führungsfähigkeit. Können wir uns Führungsintuition aneignen oder werden manche einfach damit geboren und andere eben nicht?

Wie zeigt sich Führungsintuition?

Ich werde nie vergessen, wie ich mit einem erfahrenen Manager aus der Pharma-Branche am Tisch saß. Wir sprachen über eine Organisation, die dieser Manager gerade erst kennen lernte, in der ich mich aber schon viele Jahre bewegte. Es war jedoch nicht so, dass ich ihm von dieser Organisation erzählte, sondern es war genau anders herum: Ich hörte zu und staunte darüber, was man alles wissen konnte, ohne bei den ganzen Projekten, Konflikten und Erfolgen der letzten Jahre dabei gewesen zu sein. Was war seine einzige Ressource?
Antwort: Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) der vergangenen Monate.

Was dieser Manager alles aus diesen Zahlen lesen konnte, war für mich verblüffend und wurde für mich zu einem Vorbild für die Intuition von Führungspersönlichkeiten.

Intuitive Führungspersönlichkeiten haben

  • ein Gespür für ihre Situation
  • ein Gespür für Trends
  • ein Gespür für ihre Ressourcen
  • ein Gespür für Menschen
  • ein Gespür für sich selbst

Aus der Erfahrung mit dem oben genannten Manager möchte ich noch einen Punkt hinzufügen:

  • Intuitive Führungspersönlichkeiten haben ein Gespür für ihre Kennzahlen.

Da, wo ein Betriebswirtschaftsstudent „nur“ Zahlen sieht, spielen sich im Kopf einer erfahrenen Führungskraft Bilder und Szenarien aus tausenden von Erlebnissen ab. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit, die zu messbaren Ergebnissen geführt haben, werden immer mehr EINS mit den Zahlen. So wird eine Bilanz plötzlich zu einem Buch, das Geschichten über einer Organisation erzählt.
Fakt ist auf jeden Fall, dass Führungspersönlichkeiten in jedem der oben genannten Bereiche mehr sehen als andere.

Wie bekommen wir ein Gespür für gute Führung?

Großartige Musiker denken nicht mehr über Noten nach. Sie fühlen die Musik und können ohne nachzudenken ihre Instrumente so spielen, dass jeder Ton stimmt und eine wunderschöne Melodie entsteht.
Großartige Sportler denken nicht über ihre Handhaltung nach oder zählen auch nicht die Schritte bei einem strategischen Zug. Sie führen alles in einer Leichtigkeit und Präzision aus, die ihre Zuschauer in Erstaunen versetzt.
Was versetzt sie in die Lage zu solchen (intuitiven) Höchstleistungen?
Tausende und abertausende Stunden von hartem Training, verbunden mit jahrelangem Studium der Musiktheorie bzw. von Videoaufzeichnungen ihrer selbst oder Notizen und Büchern ihrer Vorbilder.

Intuition entsteht durch die Perfektion einer Tätigkeit bis sie ins Unterbewusstsein rutscht. Oft wissen Profis in ihrem jeweiligen Bereich gar nicht mehr, warum sie tun was sie gerade tun. Das liegt jedoch nicht daran, dass sie weniger Ahnung hätten als andere – weniger intuitiv handelnde – Kollegen. Genau das Gegenteil ist in der Regel der Fall. Intuition ist die Frucht von harter Arbeit und jahrelanger Erfahrung.

Die Intuition bei Führungskräften unterscheidet sich prinzipiell nicht von der Intuition bei Musikern oder Sportlern. Der Weg zur Intuition führt auch bei uns über das Lernen, Trainieren, Anwenden, Versagen, Korrigieren, usw.

  • Ein gutes Gespür für Situationen bekommen wir erst dann, wenn wir bereits viele ähnliche Situationen erlebt und reflektiert haben.
  • Ein gutes Gespür für Trends bekommen wir erst dann, wenn wir lange Zeit Trends und ihre Faktoren beobachtet haben und von anderen lernen, die dasselbe tun.
  • Ein gutes Gespür für Ressourcen bekommen wir erst dann, wenn wir unsere aktuellen Ressourcen verantwortlich nutzen und auch mal erlebt haben, wie es ist, zu wenig Ressourcen zu haben. Wir brauchen hier natürlich nicht alle Fehler selbst zu machen, sondern können auch (z.B. durch Podcasts) von anderen Führungskräften lernen.
  • Ein gutes Gespür für Menschen bekommen wir erst dann, wenn wir viel mit Menschen zusammengearbeitet haben und uns nicht aufgrund der Eigenarten von Menschen zurückziehen; wenn wir uns mit dem Wesen von Menschen (z.B. mit Hilfe von Büchern und Vorträgen) auseinandersetzen, usw.
  • Ein gutes Gespür für uns selbst bekommen wir erst dann, wenn wir uns selbst nichts vormachen und uns von anderen korrigieren lassen und uns dabei helfen lassen, besser zu werden.

Hinter Höchstleistungen steckt in der Regel harte Arbeit und jahrelanges Training. Höchstleistungen in der Führung sind hier keine Ausnahme. Wir müssen unsere Führungsarbeit ernst nehmen und dürfen uns dabei nicht von anderen Aufgaben davon abhalten lassen, in Führung besser zu werden.

Trainer

Jeder ausgezeichnete Sportler hat einen Coach. 

Hast du auch einen?

Werde zu einer ausgezeichneten Führungspersönlichkeit!

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Wer will schon gerne einen schlechten Chef?

Posted on by Armin Ruser

Anders herum gefragt: Bin ich die Führungskraft, unter der ich selbst gerne arbeiten würde? Wir sind als Führungspersönlichkeiten ständig herausgefordert, besser zu werden und uns so auch den Respekt unserer Mitarbeiter zu verdienen.

Respekt können wir uns nicht kaufen.

Respekt ist zentral, damit wir Menschen von da, wo sie aktuell stehen, zu einem andern Ort führen können. Das gilt gleichermaßen für einen Reiseführer wie für einen Top-Manager.

Es braucht Zeit, dass eine Führungspersönlichkeit den Respekt seiner Mitarbeiter gewinnt. Zeit ist aber bei weitem nicht der einzige Faktor, der Menschen in Führung Respekt verschafft. Im aktuellen CreativeChange VLOG habe ich mir darüber Gedanken gemacht:


 

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Führung: Das Prinzip des festen Bodens

Posted on by Armin Ruser

Negativ formuliert könnten wir dieses Prinzip auch „das Prinzip der rohen Eier“ nennen.

Ich kenne dieses Gefühl gut: Überall wo man hinkommt, fühlt es sich an, als würde man sich auf rohen Eiern bewegen. Jedes falsche Wort wird auf die Goldwaage gelegt und irgendwie rumort es unter der Oberfläche.

Das Bankkonto der Beziehungen

John Maxwell vergleicht es mit einem Bankkonto. Wenn auf dem Bankkonto genug Geld drauf ist, dann fühlt es sich stabil an und auch nach einer größeren Abhebung ist alle noch recht entspannt (fester Boden); wenn auf dem Konto jedoch nur noch wenig Geld drauf ist, dann wird es schon nach einer mittleren oder kleinen Abhebung schwierig. Die Nerven flattern und die Stimmung geht in den Keller. Bei Führung handelt es sich allerdings primär nicht um ein Bankkonto der Finanzen sondern der Beziehungen.

„Jeder Leiter beginnt eine neue Führungsposition sozusagen mit einer Portion Taschengeld. Von da an kann er nun weiteres Kapital ansammeln oder das Geld ausgeben. Trifft er eine schlechte Entscheidung nach der andern, gibt er nur aus. Eines Tages wird er also nach der letzten Fehlentscheidung plötzlich mit leeren Taschen dastehen. Dann kommt es auch nicht auf die Tragweite der Entscheidung an. Ohne Leitungs-Kapital bleibt man letztlich ohne Führungskraft. (Anmerkung: Mit Führungskraft ist hier keine Person sondern die Kraft zum Führen gemeint!)“

Maxwell, John C. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Ein schweres Eingeständnis

Das tut weh. Wenn ich ehrlich bin, dann habe ich mir in solchen „Rohe-Eier-Situationen“ tendenziell selbst ein wenig leid getan. Das ist jedoch etwas, das sich eine Führungspersönlichkeit nicht leisten kann. Führung bedeutet, dass wir Verantwortung für unser Verhalten und für die Organisation übernehmen, die wir führen. Es gehört damit zur Verantwortung einer Führungspersönlichkeit, festen Boden unter den Füßen zu haben. Oder im Bild vom Beziehungs-Konto gesprochen: Wir haben dafür zu sorgen, dass das immer genug Guthaben vorhanden ist. Das Gute ist, dass auch große Abbuchungen – z.B. durch falsche oder vorschnelle Entscheidungen – oft wieder in Ordnung gebracht werden können. Das Zaubermittel, das Maxwell dafür vorstellt, lautet Entschuldigen. Eine ehrlich gemeinte Entschuldigung wird zwar nicht immer verstanden und angenommen, aber sie hilft erstaunlich oft, wieder festen Boden unter die Füße zu bekommen.

Die Führungswährung: Vertrauen

Führungspersönlichkeiten bezahlen mit der Währung „Vertrauen“. Im nächsten CreativeChange Video werde ich darauf noch genauer eingehen. Zwei wichtige Vertrauens-Pfeiler möchte ich aber heute schon nennen: Kompetenz + Charakter. Der US-amerikanische General Norman Schwarzkopf weist auf die Bedeutung des Charakters hin mit den Worten: „Führung ist eine mächtige Kombination von Strategie und Charakter. Falls Sie mal eins von beiden fallen lassen müssten, dann lieber die Strategie.“ (Maxwell, John C.. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien)

Für mich bedeutet das, dass ich mein bestes gebe, um gute Arbeit zu leisten und die Menschen wertschätzend zu behandeln, die meiner Führung anvertraut sind. Zu diesen Menschen, die meiner Führung anvertraut sind, gehöre ich übrigens auch selbst. Sport und ausreichend Schlaf sind deshalb wichtige Elemente eines wirkungsvollen Charaktertrainings.

Wir alle werden aber auch irgendwann mal scheitern und dann bleibt nur der oben vorgeschlagene Weg des Entschuldigens. Charakter ermöglicht Vertrauen. Und Vertrauen macht Führung möglich. Das ist das Prinzip vom Festen Boden. (Maxwell, John C. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien)

Führung: Das Prinzip der Führungspersönlichkeit

Posted on by Armin Ruser

Wenn man eine Führungsrolle bekommt, dann sagt das erst mal noch ziemlich wenig darüber aus, ob man tatsächlich auch führen kann. Menschen wollen sehen, dass die Person in der Führungsposition auch wirklich eine Führungspersönlichkeit ist. Das Wechselspiel zwischen „führen“ und „Führungspersönlichkeit“ ist eine interessante Dynamik:

Eine „Führungspersönlichkeit“ zeichnet sich dadurch aus, dass sie tatsächlich „führt“. Praktisch kann aber nur „führen“, wer die Autorität einer „Führungspersönlichkeit“ hat. Wir müssen also in eine positive Führungsdynamik kommen, um führen zu können, sonst wird jemand anders die Führung übernehmen.

Die wirkliche Führungspersönlichkeit

John Maxwell erzählt in seinem Buch „Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien“ folgende Geschichte:

FührungspersönlichkeitIch ging davon aus, dass ich ja als Leiter berufen worden war und jeder mir deswegen folgen würde. Mit dem gesamten Wissen meiner gut zwanzigjährigen Lebenserfahrung begann ich also nach den aktuellen Anliegen zu fragen. In der entstehenden Pause schaute ich alle kurz an, und schon räusperte sich ein Mann in den Sechzigern namens Claude und sagte: „Ich hab da was.“ „Nur heraus damit, Claude“, ermutigte ich ihn. „Also, mir fiel letztens beim Gottesdienst auf, dass das Klavier etwas verstimmt klingt“, sagte er. „Ja, das hab’ ich auch bemerkt“, schloss sich ein Zweiter an. „Ich stelle den Antrag“, fuhr Claude fort, „dass wir einen Klavierstimmer aus Louisville holen lassen und das in Ordnung bringen.“ „Ja, gute Idee“, hörte man rund um den Tisch. „Ich stimme zu“, sagte Benny, der neben Claude saß. „Wunderbar“, meinte ich. „Hat noch jemand eine Sache?“ „Jawoll“, antwortete Claude. „Vor kurzem entdeckte ich, dass eine Glasscheibe in einem der Gruppenräume beschädigt ist. Auf meinem Hof hab’ ich eine Scheibe, die passen würde. Benny, du bist doch ein guter Glaser. Kannste das machen?“ „Na klar“, antwortete Benny, „das mach’ ich gerne.“ „Gut“, setzte Claude fort. „Noch eine Sache – der Gemeindeausflug. Ich dachte, dass wir den dieses Jahr unten am See machen sollten. Das wär’ doch für die Kinder am besten.“ „O ja, prima. Eine super Idee!“, stimmten alle zu. „Machen wir’s offiziell“, schlug Benny vor. Als alle nickten, warteten wir, ob Claude noch etwas sagen würde. „Ich hab’ nichts mehr“, meinte Claude. „Pastor, Sie können jetzt mit Gebet schließen.“ Und das tat ich dann auch.

Wer hat in dieser Situation geführt?

… es war nicht der eingesetzte Leiter.

Was können wir tun, um zu einer wirklichen Führungspersönlichkeit zu werden?

Tatsächlich gibt es in jeder Organisation so einen „Claude“. Als junge bzw. neue Führungskraft tuen wir gut daran, diese Person zu identifizieren und sich mit ihr zu verbünden. Sonst verspielen wir eine Menge unnötiger Energie und werden dem eigen Zuwachs an Führungsautorität im Wege stehen. Wir können aber nicht nur von der Autorität bestehender Führungspersönlichkeiten profitieren – wir können auch aktiv daran arbeiten, eigene Führungsautorität aufzubauen. Das geschieht durch:

Charakter: Wer ein Leben voller Integrität, Durchhaltevermögen, Hingabe an eine Sache und wirklichem Interesse an Menschen führt, dem vertrauen die Menschen schneller. Menschen spüren erstaunlich gut was sich hinter der Fassade verbirgt.

Beziehungen: Wer Freundschaften pflegt und anderen aufgeschlossen begegnet, bekommt mehr gehör – auch bei Menschen außerhalb des direkten Freundeskreises.

Information: Wer Bescheid weiß, dem hört man gerne zu. Wenn eine Führungskraft im Gegenzug keine Ahnung davon hat, was in der Organisation, in der Branche, etc. abläuft, dann werden die Leute ihr auch nicht folgen.

Erfahrung: Wer einen Weg schon mal bewältigt hat, dem trauen die Menschen zu, dass er es noch einmal kann. So ist es im übertragenen Sinn auch bei unternehmerischen Herausforderungen.

Seniorität: Wer lange genug in einer Organisation bleibt, der hat automatisch schon etwas mehr Gehör als andere.

Bist du eine wirkliche Führungspersönlichkeit?

Wie reagieren die Menschen, wenn du mit ihnen redest?
Krempeln sie die Ärmel hoch und beginnen mit der Arbeit oder gehen sie zum nächsten Thema über bzw. hören sie, was andere zu sagen haben, um dann deren Ideen umzusetzen?

Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.

E-Mails sind keine Säbelzahn-Tiger

E-Mail
Posted on by Armin Ruser

Die meisten von uns sind in einem maximal sicheren Umfeld aufgewachsen.

Klar, haben wir uns als Kind manchmal gefürchtet. Z.B. war es eine Überwindung, nachts alleine in der Dunkelheit nach Hause zu gehen. Oder nach dem Film „das Schweigen der Lämmer“ – bei jedem Rascheln rutschte mir das Herz in die Hose. Aber selbst wenn ich die maximal furchteinflößenden Situationen meiner Kindheit und Jugend rückblickend betrachte, kann ich nur selten von wirklicher Gefahr sprechen.

Ich frage mich manchmal, wie sich das Leben in permanenter Bedrohung anfühlen muss! Und bin gleichzeitig für jeden Tag dankbar, an dem das bei mir nicht so ist.

Das Verrückte ist, dass ich mich – trotz der ganzen Sicherheit – schon öfters so verhalten habe, als würde ich einem wilden Tier gegenüber stehen. Vor allem ein Medium ruft bei mir gelegentlich völlig übertriebene Reaktionen hervor: E-Mail.

Und damit bin ich nicht der einzige. Wir lassen uns von E-Mails auf die Palme bringen, einschüchtern und sogar versklaven.

Geht Ihnen das nicht auch so?

Ich habe beschlossen, dass damit jetzt Schluss ist. Denn [Tweet „E-Mails sind keine Säbelzahn-Tiger.“]

E-Mails sind vielmehr Werkzeuge, die – richtig genutzt – unser Leben erleichtern und die Produktivität erhöhen können. Die folgenden, hilfreichen Tipps habe ich dazu gefunden:

1. Den Tag nicht mit E-Mails starten.

Kaffe und Laptop

Bei vielen von uns ist es schon Gewohnheit:

Morgens an den Schreibtisch setzen, Computer anschalten und …

… erstmal E-Mails checken.

Diesen automatisierten Ablauf zu unterbrechen, kann schon zu Beginn des Tages eine ganze Stunde produktive Zeit retten. E-Mails tun nämlich immer so, als ob sie furchtbar wichtig wären. Das sind sie aber in vielen Fällen gar nicht. Lasst uns morgens erst mal die wichtigste Aufgabe erledigen, die wir uns idealerweise schon am Abend davor überlegt haben. Der frische Kopf am Start des Tages ist nämlich nur am Anfang des Tages da.

2. Wenn ich mich über eine E-Mail ärgere, das Medium wechseln oder eine Pause einlegen.

Medium wechselnMeine natürliche Reaktion auf einen nervigen Kommentar in einer E-Mail wäre: Eine noch nervigere Antwort. Diese Antwort provoziert dann allerdings wieder eine entsprechende Gegenantwort und plötzlich ist man wegen einer unbedachten Äußerung im tiefsten Konflikt. Deshalb lohnt es sich, dem ersten, nahliegenden Impuls zu widerstehen und persönlich mit dem Absender der nervigen E-Mail zu reden oder zu telefonieren. Schon am Telefon haben wir mit der Stimme eine weitere Kommunikationsebene an Bord, die es uns erleichtert, uns gegenseitig zu verstehen.

Auch ein Spaziergang um den Block kann dabei helfen, das eigene Gemüt zu beruhigen und anschließend eine besonnenere Antwort zu formulieren.

3. E-Mails möglichst in Blöcken bearbeiten.Kalender-Beispiel

Dieser Punkt lässt sich im meiner aktuellen beruflichen Situation schwer umsetzen, weil ich mit Kunden oft täglich mehrmals hin und her schreibe, was bei meinen Projekten oft auch sinnvoll ist. In vielen Jobs lässt es sich aber problemlos umsetzen, nur ein- oder zweimal am Tag E-Mails zu bearbeiten. Während meines Studiums hat dieser einfache Trick meine Produktivität auf ein ganz neues Level gehoben.

4. Mit Vorlagen arbeiten.

Meine Neuste Entdeckung ist das Verwenden von E-Mail Vorlagen.

Vor einigen Monaten bin ich auf diesen Tipp gestoßen und habe seither große Teile meiner E-Mail-Kommunikation damit optimiert.

Sidekick-Anwendung

Viele E-Mails, die ich selbst schreibe, haben nämlich ohnehin große Schnittmengen. Es gibt immer eine Anrede mit dem Namen des Adressaten und ein „Freundliche Grüße“ am Ende. Auch dazwischen gibt es Blöcke, wie z.B. der Hinweis auf Zusatzinformationen in Angeboten, die sich oft wiederholen. Mit einem Tool wie sidekick lassen sich ganz einfach Vorlagen erstellen. Habe ich früher jede E-Mail von null an geschrieben, klicke ich jetzt nur noch auf die entsprechende Vorlage und modifiziere die E-Mail etwas. Meine durchschnittliche Zeit für das Schreiben einer E-Mail hat sich in den letzten Monaten dadurch schätzungsweise halbiert. Zeit, die mir heute für andere Aufgaben zur Verfügung steht.

5. Nur ein Thema pro E-Mail.Beispiel Betreff

Nicht nur der Leser profitiert davon, wenn wir uns auf ein Thema pro E-Mail begrenzen. Es gehen auch seltener wichtige Punkte verloren. Wir müssen nicht mehrfach nachfragen und die Dinge werden schneller erledigt.

 

6. Die Inbox leeren.

Der Anblick einer leeren Inbox tut der Seele gut.

Wenn die Inbox mindestensleerer Posteingang so weit geleert ist, dass alle unbearbeiteten Mails auf einen Blick zu erfassen sind, dann fühle ich mich als der Chef und nicht als der Sklave meiner E-Mails.

Diesen Zustand gönne ich mir so oft wie möglich. Das Schreiben dieses Blogposts hat mich auch gerade wieder dazu motiviert.

Chefsache oder kopflose Organisationen?

Chefsache
Posted on by Armin Ruser

Es gab eine Zeit, in der die Rolle des „Chefs“ klar definiert war. Aber diese Zeit scheint in immer mehr Unternehmen vorbei zu sein. Die Führungsrolle im modernen Unternehmertum kämpft um ihre Legitimation.

Die breiten Schultern des Chefs müssen auch in deutschen Unternehmen schon längst nicht mehr alles tragen. Diese Entwicklung klingt zwar für Führungskräfte im ersten Moment erleichternd, führt aber in der Realität der Volkswirtschaft zu einer spannenden Findungskrise in der Chefetage.

 

Läuft der Körper ohne Kopf?

Chefetage, gibt es das denn überhaupt noch, oder ist es nur noch ein Synonym für die Managementliga? Ein Handelsunternehmen in der Zeit unserer Großeltern und Eltern hatte noch die Lager- und Fabrikräume im Keller- und Erdgeschoss, darüber die Logistik und Verwaltung, und ganz oben war die Chefetage. Damit war klar vorgegeben, wer das Sagen hat, Entscheidungen wurden kommuniziert und nicht diskutiert, und der Mitarbeiter hat nicht „mit“-gearbeitet, sondern seine Arbeit gehorsam ausgeführt.

Vollautomatisierte Strukturen und eine immer deutlichere Standardnivellierung zwischen Mitarbeiter und Chef fordern Führungskräfte in 2015 deutlich heraus, ihre Führungsqualitäten, ja fast schon ihre Notwendigkeit durch kompetente Unterscheidungen gegenüber dem verwaltenden Management und den umsetzenden Mitarbeiter zu beweisen.

 

Was macht den Chef zum Chef?

Wolf Lotter beschreibt in seinem Artikel „Wie funktioniert gute Führung – Die Chefsache“  sehr prägnant, dass mit dem Verschwinden der optischen Statussymbole zwischen Chef und Mitarbeiter für viele auch die Bedeutung der Führungskräfte verloren gegangen zu sein scheint. Er führt das zurück auf ein Missverständnis, nämlich die Gleichsetzung von Hierarchie und Führung. In diesem (Miss-)Verständnis werden quasi versehentlich Hierarchie relativiert und Führung neu definiert: „Heute ist Führung zu einem Auftrag geworden, einem Job, der zu erledigen ist. Leader mögen weiterhin eine besondere Rolle haben, aber die Allmacht, die sie früher besaßen, hat sich verflüchtigt. Der Chef ist zum Primus inter Pares geworden, zum Ersten unter Gleichen, die ihm den Auftrag geben, aus ihrer Arbeit und ihren Fähigkeiten das Beste zu machen.“

Eine Führungskraft kann aber nur das Beste aus seinen Mitarbeiter und seinem Unternehmen machen, wenn er auch bereit ist, mutige und kompetente Entscheidungen zu treffen. Oder, um nochmal Lotter zu zitieren: „Führen heißt entscheiden, nicht verwalten. Kurz: Man braucht Leute, die auch mal was probieren und riskieren.“

 

Warum sind Sie relevant für Ihr Unternehmen?

Irgendwo zwischen Compliance und viel Bürokram in der obersten Etage muss darum zuerst definiert werden, was der Unterschied zwischen Management und Führung ist. Beide sind elementar wichtig für ein erfolgreiches Unternehmen. Lotter bringt es mit Verweis auf den amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis auf den Punkt, dass „der Manager den Status quo akzeptiere und ihn festige, wohingegen der Anführer genau diesen Zustand immer wieder herausfordern müsse“.

Damit erklärt sich auch die Relevanz eines Anführers. Fast schon jeden Monat gelten neue Trends, werden neue Marketingstrategien erforderlich und ändern sich Nachfrage und Marktprioritäten. Die Gratwanderung zwischen den bleibenden Grundwerten Ihres Unternehmens und der höchstmöglichen Flexibilität Ihrer Idee an das Hier und Jetzt brauchen einen Anführer mit Mut und guten Fragen.

 

Zuckerbrot statt Peitsche?

Eine zeitgeschichtliche Antwort auf die Findungskrise in der Chefetage kommt aus der Feder von Reinhard Sprenger, einem vielstudiertem Autor und Lehrbeauftragten an vier Universitäten. Für Sprenger sind die wichtigsten Führungselemente Vertrauen, Beziehung und Transparenz: „Wenn man ein Menschenbild hat, in dem der Mitarbeiter ein Erwachsener ist, ein freier Mensch, dann kann man damit umgehen. Die Leitlinie für richtiges Führen ist einfach: Finde die Richtigen, vertrau ihnen, fordere sie heraus, rede oft mit ihnen, bezahle sie fair und mach dann das Wichtigste von allem: Geh aus dem Weg. Denn die einzige legitime Form von Mitarbeiterführung ist die Selbstführung.“

Abschließend sei gesagt, dass die hier beschriebene Selbstführung die Notwendigkeit für einen anführenden Chef in der Realität nicht ausschließt. Im Gegenteil, in dem Satz „Geh aus dem Weg“ liegt die Implikation, dass sich der Mitarbeiter vorwärts bewegt, in die Richtung, die der Chef ihm weist.

Welche Rolle erfüllen Sie in Ihrem Unternehmen? Sind Sie Manager oder sind Sie Anführer?

Lesen Sie hier mehr zu zeitlosen Führungsprinzipien, die Ihren Führungsstil optimieren können.