Schlagwort: Leadership

Führung: Das Prinzip des inneren Kreises

Posted on by Armin Ruser

Die Wirksamkeit einer Führungspersönlichkeit wird nicht durch die eigenen Talente bestimmt, sondern durch die engsten Mitarbeiter.

Pass auf, dass du nicht die kompetenteste Person im Raum bist!

Jede Organisation hat einen inneren Kreis. 


Egal, wie eine Organisation im Detail strukturiert ist, es gibt in jedem Unternehmen, in jedem Verein und in jeder anderen Organisation einen inneren Kreis. Das sind Leute, die die Organisation mehr prägen als andere – entweder weil sie mehr Zeit haben oder weil sie die entsprechende Position innehaben. Diese Personen sind in der Regel auch nahe am Leiter der Organisation dran und beeinflussen ganz wesentlich die Kultur und die Dynamik einer Organisation. Dasselbe lässt sich auch auf Teams anwenden. Alleine können Führungskräfte in der Regel wenig bewirken. Zusammen mit dem inneren Kreis aber haben sie als Gruppe eine unglaubliche Macht.

„Eine Führungspersönlichkeit entfaltet sich in der Gruppe zu wahrer Größe, wobei sie den Gruppenmitgliedern hilft, die Größe in sich selbst zu entdecken.“ Warren Bennis in Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Was Menschen ausmachen sollte, die wir in den inneren Kreis holen. 

Weil die Führungsgruppe des inneren Kreises so starken Einfluss auf eine Organisation hat, sollten wir genau hinschauen, bevor wir jemanden dort hineinlassen. Folgende Qualifikationen sollten diese Persönlichkeiten mitbringen:

1) Sie können sich selbst führen. 
Die wichtigste Führungsqualifikation ist die Kunst, sich selbst zu führen. Menschen im inneren Kreis sollten wir deshalb nicht motivieren müssen. Wir brauchen Menschen, die sich selbst weiterentwickeln und die selbst dafür sorgen, dass ihr geistiger, emotionaler und körperlicher Tank immer gut gefüllt ist.

2) Sie haben eine positive Einstellung.
Bestimmt kennst du auch diese schwere Stimmung, die in manchen Organisationen oder Teams herrscht. Wenn die Stimmung von einer Person mit positiver Einstellung geprägt wird, kommt diese Schwere nicht so schnell auf und kann sich nicht so lange halten. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte Probleme ignorieren sollten. Genau das Gegenteil ist der Fall. Aber für positive Führungspersönlichkeiten sind Probleme nichts anderes als Chancen in Arbeitskleidung.

3) Sie bauen auf. 
Niemand ist perfekt und an der Spitze kann es ziemlich einsam sein. Deshalb ist es wichtig, dass es im inneren Kreis Menschen gibt, die sich nicht zurückziehen, wenn alle anderen auf Abstand gehen. Menschen die ehrliches Feedback geben und auch schwere Wege loyal mitgehen.

4) Sie sind ambitioniert. 
Weil Führungspersönlichkeiten diesen natürlichen DRIVE nach vorne haben, sehen sie ihre aktuelle Situation immer auch als Baustein für die Zukunft. Davor dürfen wir keine Angst haben. Wir werden sie eh nicht davon abhalten können, sich weiter zu entwickeln, also helfen wir ihnen doch besser dabei und sorgen dafür, dass alle Beteiligten profitieren.

5) Sie liefern.
Führungspersönlichkeiten sorgen für Ergebnisse.

Das Beste: Ein starker innerer Kreis ist eine Spirale nach Oben. 

Das coole am Prinzip des inneren Kreises ist, dass er eine dritte Dimension hat: Er ist eine Spirale nach oben. Wenn wir nämlich die besten Leute, die wir bekommen können, in den inneren Kreis holen, dann machen diese Leute auch uns selbst besser (siehe oben: Sie bauen auf!). Und wenn wir selbst noch besser werden, ziehen wir noch bessere Leute an. Diese wiederum helfen sowohl unserer Organisation als auch uns selbst noch besser zu werden. Wenn wir selbst dabei immer unsere eigenen Hausaufgaben machen, ist das eine Spirale, die sehr lange ziemlich viel Freude machen kann.
Wen holst du in deinen inneren Kreis?

 

Führung: Das Prinzip der Beziehung

Posted on by Armin Ruser

Führungskräfte berühren das Herz, bevor sie um Hilfe bitten.

Den meisten Menschen fällt es entweder im Einzelgespräch oder in einer großen Gruppe leichter, eine Verbindung zu den Menschen aufzubauen. Wenn es Dir in großen Gruppen leichter fällt, solltest du daran arbeiten, auch im Einzelgespräch oder in einer kleinen Gruppe Verbindung zu den Menschen herzustellen. Dasselbe gilt natürlich auch anders herum, denn die meisten Führungspersönlichkeiten sind irgendwann auf beiden Ebenen gefordert.

Ich bin ein großer Verfechter von stärkenorientiertem Arbeiten: Jeder sollte vor allem in seinen Stärken besser werden und sich für die schwächeren Bereiche eine starke Ergänzung suchen. Wenn es jedoch um die Fähigkeit geht, ein Beziehung zu Menschen herzustellen, dann ist jede Führungspersönlichkeit herausgefordert, auch oder gerade seine schwachen Bereiche zu stärken.
Aus meiner Erfahrung geht es hier weniger um Techniken als darum, sich immer wieder selbst bewusst zu machen, dass einem die Menschen wichtig sind, mit denen man zu tun hat.
Bei mir ist eigentlich nie das Problem, dass die Menschen mir nicht wichtig wären. Komischer Weise ist es mir in manchen Settings einfach nicht so bewusst wie in anderen. Da muss ich mir dann manchmal selbst ein wenig nachhelfen, indem ich mir zum Beispiel vor einer Besprechung bei Person für Person bewusst machen, was ich an ihr schätze.

„Die Leute interessiert nicht, wie viel du weißt, wenn sie nicht zugleich spüren, wie sehr du dich um sie kümmerst.“ Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

… sie werden es spüren!

Führung: Das Prinzip der Anziehung

Posted on by Armin Ruser

Das Gesetz der Anziehung (eng. the law of attraction) hat in den letzten Jahren einen unglaublichen Hype erlebt. Erfolgsgurus wollten uns zeigen, wie wir mit diesem Prinzip zu schnellem Reichtum kommen können. Das hat wahrscheinlich auch für etliche funktioniert. Was John Maxwell jedoch schon lange vor dem Hype mit dem „Gesetz der Anziehung“ beschreibt, geht in eine andere und bodenständigere Richtung.

Mitarbeiter gesucht!

Meine Freunde bekommen bereits ein schelmisches Grinsen, wenn wir gemeinsam (z.B. in einem Restaurant oder bei einer Tagung) neue Bekanntschaften machen und ich anfange, tiefer zu fragen. Sie ahnen dann bereits, was kommen wird: Wenn sich für mich der Eindruck ergibt, dass ich hier gerade mit einem potenziellen A-Mitarbeiter spreche, werde ich dieser Person mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann deutlich mein Interesse signalisieren, sie in einem meiner Unternehmen einzustellen. „Kannst du dir vorstellen, bei mir zu arbeiten? … ich habe gerade die Möglichkeit xy, die gut zu dir passen könnte!“.

Wir Führungspersönlichkeiten sind immer auf der Suche nach ausgezeichneten Leuten. Selbst wenn wir im Moment keine konkrete freie Stelle haben, versuchen wir, die Tür für solche potentielle, zukünftige Mitarbeiter einen Spalt zu öffnen. Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass es sich lohnt, ein möglichst klares Bild von der Zukunft in der eigenen Organisation zu entwickeln, um diejenigen Mitarbeiter schnell erkennen zu können, die diese Organisation mit Leben füllen können. John Maxwell macht in seinen 21 wichtigsten Führungsprinzipien jedoch auch deutlich, dass alleine der Wunsch und das klare Bild eines zukünftigen Mitarbeiters nicht ausreichen. Wir werden immer nur die Mitarbeiter anziehen können, für die es interessant ist, für uns zu arbeiten. Eine mittelmäßige Führungspersönlichkeit wird keine hervorragende Führungskraft als Mitarbeiter anziehen.

Führungspersönlichkeiten brauchen den Respekt der Menschen, die sie führen.

Blog Respekt

Disclaimer: Das Bedeutet nicht, dass wir in allem besser sein müssen als unsere Mitarbeiter. Genau das Gegenteil ist tatsächlich der Fall. Alle meine Mitarbeiter sind in ihrem Bereich um Welten besser als ich. Das ist kein Zufall und schon gar kein Unfall, sondern absolut gewollt.

Gleich und gleich gesellt sich gern.

Wir ziehen nicht nur Mitarbeiter an, die von ihrem Kompetenz-Level zu uns passen. Die Menschen, die wir anziehen, spiegeln oft auch unsere größte Stärke wieder.
Maxwell erzählt von einer Kirche, die er leitete, dass die Mitglieder zum Zeitpunkt seines Dienst-Antritts den vorhergehenden Pastor widerspiegelten. Dieser war ein begabter Musiker und entsprechend gab es viele Musiker in dieser Kirche. Als Maxwell 14 Jahre später sein Amt abgab, hatte der Musiker-Anteil deutlich abgenommen; dafür gab es einen überdurchschnittlich hohen Anteil von Führungskräften.
In meinem Unternehmen AHA Factory machte mich vor einiger Zeit ein Mitarbeiter darauf aufmerksam, dass fast alle Kollegen nach Feierabend irgend eine Art von Nebengewerbe betreiben. Bei einem Chef, der ständig über unternehmerische Möglichkeiten und Problemlösungen nachdenkt, macht das irgendwie ja auch Sinn.

Wir können auf unterschiedliche Art „gleich“ sein.

Der eine zieht Musiker an, weil er Musiker ist.
Der nächste zieht Führungskräfte an, weil er Führungskraft ist.
Wieder ein anderer zieht Unternehmer an, weil er Unternehmer ist …
… die Möglichkeiten sind vielfältig.

Einige Kategorien der Gleichheit sind:

  • Generation: oft ziehen wir Leute ähnlichen Alters an;
  • Hintergrund: wir können beobachten, dass ehemalige Generäle wiederum Leute aus dem Militär anziehen, oder dass sich Leute aus derselben Universität auch wieder im selben Unternehmen sammeln
  • Werte: sowohl im Positiven wie im Negativen lässt sich beobachten, dass Führungspersönlichkeiten Menschen mit ähnlichen Werten anziehen. So kann eine Führungspersönlichkeit zielstrebige Teamplayer anziehen oder auch Egoismus und Korruption in eine Organisation bringen.
  • …

Zwei mögliche ToDo`s:

Je nachdem, in welcher Situation du dich gerade befindest, ergeben sich jetzt zwei mögliche Fragestellungen:

1) Wer passt zu mir?

oder

2) Wie muss ich mich ändern, damit ich die Menschen anziehe, mit denen ich gerne arbeiten möchte?

Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.

Führung: Das Prinzip der Intuition

Posted on by Armin Ruser

Leiter haben ein Gespür für ihre Situation – so lautet eine der Überschriften zum Prinzip der Intuition in John Maxwells 21 laws of leadership. Einmal mehr stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage nach dem Ursprung der Führungsfähigkeit. Können wir uns Führungsintuition aneignen oder werden manche einfach damit geboren und andere eben nicht?

Wie zeigt sich Führungsintuition?

Ich werde nie vergessen, wie ich mit einem erfahrenen Manager aus der Pharma-Branche am Tisch saß. Wir sprachen über eine Organisation, die dieser Manager gerade erst kennen lernte, in der ich mich aber schon viele Jahre bewegte. Es war jedoch nicht so, dass ich ihm von dieser Organisation erzählte, sondern es war genau anders herum: Ich hörte zu und staunte darüber, was man alles wissen konnte, ohne bei den ganzen Projekten, Konflikten und Erfolgen der letzten Jahre dabei gewesen zu sein. Was war seine einzige Ressource?
Antwort: Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) der vergangenen Monate.

Was dieser Manager alles aus diesen Zahlen lesen konnte, war für mich verblüffend und wurde für mich zu einem Vorbild für die Intuition von Führungspersönlichkeiten.

Intuitive Führungspersönlichkeiten haben

  • ein Gespür für ihre Situation
  • ein Gespür für Trends
  • ein Gespür für ihre Ressourcen
  • ein Gespür für Menschen
  • ein Gespür für sich selbst

Aus der Erfahrung mit dem oben genannten Manager möchte ich noch einen Punkt hinzufügen:

  • Intuitive Führungspersönlichkeiten haben ein Gespür für ihre Kennzahlen.

Da, wo ein Betriebswirtschaftsstudent „nur“ Zahlen sieht, spielen sich im Kopf einer erfahrenen Führungskraft Bilder und Szenarien aus tausenden von Erlebnissen ab. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit, die zu messbaren Ergebnissen geführt haben, werden immer mehr EINS mit den Zahlen. So wird eine Bilanz plötzlich zu einem Buch, das Geschichten über einer Organisation erzählt.
Fakt ist auf jeden Fall, dass Führungspersönlichkeiten in jedem der oben genannten Bereiche mehr sehen als andere.

Wie bekommen wir ein Gespür für gute Führung?

Großartige Musiker denken nicht mehr über Noten nach. Sie fühlen die Musik und können ohne nachzudenken ihre Instrumente so spielen, dass jeder Ton stimmt und eine wunderschöne Melodie entsteht.
Großartige Sportler denken nicht über ihre Handhaltung nach oder zählen auch nicht die Schritte bei einem strategischen Zug. Sie führen alles in einer Leichtigkeit und Präzision aus, die ihre Zuschauer in Erstaunen versetzt.
Was versetzt sie in die Lage zu solchen (intuitiven) Höchstleistungen?
Tausende und abertausende Stunden von hartem Training, verbunden mit jahrelangem Studium der Musiktheorie bzw. von Videoaufzeichnungen ihrer selbst oder Notizen und Büchern ihrer Vorbilder.

Intuition entsteht durch die Perfektion einer Tätigkeit bis sie ins Unterbewusstsein rutscht. Oft wissen Profis in ihrem jeweiligen Bereich gar nicht mehr, warum sie tun was sie gerade tun. Das liegt jedoch nicht daran, dass sie weniger Ahnung hätten als andere – weniger intuitiv handelnde – Kollegen. Genau das Gegenteil ist in der Regel der Fall. Intuition ist die Frucht von harter Arbeit und jahrelanger Erfahrung.

Die Intuition bei Führungskräften unterscheidet sich prinzipiell nicht von der Intuition bei Musikern oder Sportlern. Der Weg zur Intuition führt auch bei uns über das Lernen, Trainieren, Anwenden, Versagen, Korrigieren, usw.

  • Ein gutes Gespür für Situationen bekommen wir erst dann, wenn wir bereits viele ähnliche Situationen erlebt und reflektiert haben.
  • Ein gutes Gespür für Trends bekommen wir erst dann, wenn wir lange Zeit Trends und ihre Faktoren beobachtet haben und von anderen lernen, die dasselbe tun.
  • Ein gutes Gespür für Ressourcen bekommen wir erst dann, wenn wir unsere aktuellen Ressourcen verantwortlich nutzen und auch mal erlebt haben, wie es ist, zu wenig Ressourcen zu haben. Wir brauchen hier natürlich nicht alle Fehler selbst zu machen, sondern können auch (z.B. durch Podcasts) von anderen Führungskräften lernen.
  • Ein gutes Gespür für Menschen bekommen wir erst dann, wenn wir viel mit Menschen zusammengearbeitet haben und uns nicht aufgrund der Eigenarten von Menschen zurückziehen; wenn wir uns mit dem Wesen von Menschen (z.B. mit Hilfe von Büchern und Vorträgen) auseinandersetzen, usw.
  • Ein gutes Gespür für uns selbst bekommen wir erst dann, wenn wir uns selbst nichts vormachen und uns von anderen korrigieren lassen und uns dabei helfen lassen, besser zu werden.

Hinter Höchstleistungen steckt in der Regel harte Arbeit und jahrelanges Training. Höchstleistungen in der Führung sind hier keine Ausnahme. Wir müssen unsere Führungsarbeit ernst nehmen und dürfen uns dabei nicht von anderen Aufgaben davon abhalten lassen, in Führung besser zu werden.

Trainer

Jeder ausgezeichnete Sportler hat einen Coach. 

Hast du auch einen?

Werde zu einer ausgezeichneten Führungspersönlichkeit!

Coachingtermin anfragen.

Wer will schon gerne einen schlechten Chef?

Posted on by Armin Ruser

Anders herum gefragt: Bin ich die Führungskraft, unter der ich selbst gerne arbeiten würde? Wir sind als Führungspersönlichkeiten ständig herausgefordert, besser zu werden und uns so auch den Respekt unserer Mitarbeiter zu verdienen.

Respekt können wir uns nicht kaufen.

Respekt ist zentral, damit wir Menschen von da, wo sie aktuell stehen, zu einem andern Ort führen können. Das gilt gleichermaßen für einen Reiseführer wie für einen Top-Manager.

Es braucht Zeit, dass eine Führungspersönlichkeit den Respekt seiner Mitarbeiter gewinnt. Zeit ist aber bei weitem nicht der einzige Faktor, der Menschen in Führung Respekt verschafft. Im aktuellen CreativeChange VLOG habe ich mir darüber Gedanken gemacht:


 

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Führung: Das Prinzip des festen Bodens

Posted on by Armin Ruser

Negativ formuliert könnten wir dieses Prinzip auch „das Prinzip der rohen Eier“ nennen.

Ich kenne dieses Gefühl gut: Überall wo man hinkommt, fühlt es sich an, als würde man sich auf rohen Eiern bewegen. Jedes falsche Wort wird auf die Goldwaage gelegt und irgendwie rumort es unter der Oberfläche.

Das Bankkonto der Beziehungen

John Maxwell vergleicht es mit einem Bankkonto. Wenn auf dem Bankkonto genug Geld drauf ist, dann fühlt es sich stabil an und auch nach einer größeren Abhebung ist alle noch recht entspannt (fester Boden); wenn auf dem Konto jedoch nur noch wenig Geld drauf ist, dann wird es schon nach einer mittleren oder kleinen Abhebung schwierig. Die Nerven flattern und die Stimmung geht in den Keller. Bei Führung handelt es sich allerdings primär nicht um ein Bankkonto der Finanzen sondern der Beziehungen.

„Jeder Leiter beginnt eine neue Führungsposition sozusagen mit einer Portion Taschengeld. Von da an kann er nun weiteres Kapital ansammeln oder das Geld ausgeben. Trifft er eine schlechte Entscheidung nach der andern, gibt er nur aus. Eines Tages wird er also nach der letzten Fehlentscheidung plötzlich mit leeren Taschen dastehen. Dann kommt es auch nicht auf die Tragweite der Entscheidung an. Ohne Leitungs-Kapital bleibt man letztlich ohne Führungskraft. (Anmerkung: Mit Führungskraft ist hier keine Person sondern die Kraft zum Führen gemeint!)“

Maxwell, John C. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Ein schweres Eingeständnis

Das tut weh. Wenn ich ehrlich bin, dann habe ich mir in solchen „Rohe-Eier-Situationen“ tendenziell selbst ein wenig leid getan. Das ist jedoch etwas, das sich eine Führungspersönlichkeit nicht leisten kann. Führung bedeutet, dass wir Verantwortung für unser Verhalten und für die Organisation übernehmen, die wir führen. Es gehört damit zur Verantwortung einer Führungspersönlichkeit, festen Boden unter den Füßen zu haben. Oder im Bild vom Beziehungs-Konto gesprochen: Wir haben dafür zu sorgen, dass das immer genug Guthaben vorhanden ist. Das Gute ist, dass auch große Abbuchungen – z.B. durch falsche oder vorschnelle Entscheidungen – oft wieder in Ordnung gebracht werden können. Das Zaubermittel, das Maxwell dafür vorstellt, lautet Entschuldigen. Eine ehrlich gemeinte Entschuldigung wird zwar nicht immer verstanden und angenommen, aber sie hilft erstaunlich oft, wieder festen Boden unter die Füße zu bekommen.

Die Führungswährung: Vertrauen

Führungspersönlichkeiten bezahlen mit der Währung „Vertrauen“. Im nächsten CreativeChange Video werde ich darauf noch genauer eingehen. Zwei wichtige Vertrauens-Pfeiler möchte ich aber heute schon nennen: Kompetenz + Charakter. Der US-amerikanische General Norman Schwarzkopf weist auf die Bedeutung des Charakters hin mit den Worten: „Führung ist eine mächtige Kombination von Strategie und Charakter. Falls Sie mal eins von beiden fallen lassen müssten, dann lieber die Strategie.“ (Maxwell, John C.. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien)

Für mich bedeutet das, dass ich mein bestes gebe, um gute Arbeit zu leisten und die Menschen wertschätzend zu behandeln, die meiner Führung anvertraut sind. Zu diesen Menschen, die meiner Führung anvertraut sind, gehöre ich übrigens auch selbst. Sport und ausreichend Schlaf sind deshalb wichtige Elemente eines wirkungsvollen Charaktertrainings.

Wir alle werden aber auch irgendwann mal scheitern und dann bleibt nur der oben vorgeschlagene Weg des Entschuldigens. Charakter ermöglicht Vertrauen. Und Vertrauen macht Führung möglich. Das ist das Prinzip vom Festen Boden. (Maxwell, John C. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien)

Führung: Das Prinzip der Führungspersönlichkeit

Posted on by Armin Ruser

Wenn man eine Führungsrolle bekommt, dann sagt das erst mal noch ziemlich wenig darüber aus, ob man tatsächlich auch führen kann. Menschen wollen sehen, dass die Person in der Führungsposition auch wirklich eine Führungspersönlichkeit ist. Das Wechselspiel zwischen „führen“ und „Führungspersönlichkeit“ ist eine interessante Dynamik:

Eine „Führungspersönlichkeit“ zeichnet sich dadurch aus, dass sie tatsächlich „führt“. Praktisch kann aber nur „führen“, wer die Autorität einer „Führungspersönlichkeit“ hat. Wir müssen also in eine positive Führungsdynamik kommen, um führen zu können, sonst wird jemand anders die Führung übernehmen.

Die wirkliche Führungspersönlichkeit

John Maxwell erzählt in seinem Buch „Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien“ folgende Geschichte:

FührungspersönlichkeitIch ging davon aus, dass ich ja als Leiter berufen worden war und jeder mir deswegen folgen würde. Mit dem gesamten Wissen meiner gut zwanzigjährigen Lebenserfahrung begann ich also nach den aktuellen Anliegen zu fragen. In der entstehenden Pause schaute ich alle kurz an, und schon räusperte sich ein Mann in den Sechzigern namens Claude und sagte: „Ich hab da was.“ „Nur heraus damit, Claude“, ermutigte ich ihn. „Also, mir fiel letztens beim Gottesdienst auf, dass das Klavier etwas verstimmt klingt“, sagte er. „Ja, das hab’ ich auch bemerkt“, schloss sich ein Zweiter an. „Ich stelle den Antrag“, fuhr Claude fort, „dass wir einen Klavierstimmer aus Louisville holen lassen und das in Ordnung bringen.“ „Ja, gute Idee“, hörte man rund um den Tisch. „Ich stimme zu“, sagte Benny, der neben Claude saß. „Wunderbar“, meinte ich. „Hat noch jemand eine Sache?“ „Jawoll“, antwortete Claude. „Vor kurzem entdeckte ich, dass eine Glasscheibe in einem der Gruppenräume beschädigt ist. Auf meinem Hof hab’ ich eine Scheibe, die passen würde. Benny, du bist doch ein guter Glaser. Kannste das machen?“ „Na klar“, antwortete Benny, „das mach’ ich gerne.“ „Gut“, setzte Claude fort. „Noch eine Sache – der Gemeindeausflug. Ich dachte, dass wir den dieses Jahr unten am See machen sollten. Das wär’ doch für die Kinder am besten.“ „O ja, prima. Eine super Idee!“, stimmten alle zu. „Machen wir’s offiziell“, schlug Benny vor. Als alle nickten, warteten wir, ob Claude noch etwas sagen würde. „Ich hab’ nichts mehr“, meinte Claude. „Pastor, Sie können jetzt mit Gebet schließen.“ Und das tat ich dann auch.

Wer hat in dieser Situation geführt?

… es war nicht der eingesetzte Leiter.

Was können wir tun, um zu einer wirklichen Führungspersönlichkeit zu werden?

Tatsächlich gibt es in jeder Organisation so einen „Claude“. Als junge bzw. neue Führungskraft tuen wir gut daran, diese Person zu identifizieren und sich mit ihr zu verbünden. Sonst verspielen wir eine Menge unnötiger Energie und werden dem eigen Zuwachs an Führungsautorität im Wege stehen. Wir können aber nicht nur von der Autorität bestehender Führungspersönlichkeiten profitieren – wir können auch aktiv daran arbeiten, eigene Führungsautorität aufzubauen. Das geschieht durch:

Charakter: Wer ein Leben voller Integrität, Durchhaltevermögen, Hingabe an eine Sache und wirklichem Interesse an Menschen führt, dem vertrauen die Menschen schneller. Menschen spüren erstaunlich gut was sich hinter der Fassade verbirgt.

Beziehungen: Wer Freundschaften pflegt und anderen aufgeschlossen begegnet, bekommt mehr gehör – auch bei Menschen außerhalb des direkten Freundeskreises.

Information: Wer Bescheid weiß, dem hört man gerne zu. Wenn eine Führungskraft im Gegenzug keine Ahnung davon hat, was in der Organisation, in der Branche, etc. abläuft, dann werden die Leute ihr auch nicht folgen.

Erfahrung: Wer einen Weg schon mal bewältigt hat, dem trauen die Menschen zu, dass er es noch einmal kann. So ist es im übertragenen Sinn auch bei unternehmerischen Herausforderungen.

Seniorität: Wer lange genug in einer Organisation bleibt, der hat automatisch schon etwas mehr Gehör als andere.

Bist du eine wirkliche Führungspersönlichkeit?

Wie reagieren die Menschen, wenn du mit ihnen redest?
Krempeln sie die Ärmel hoch und beginnen mit der Arbeit oder gehen sie zum nächsten Thema über bzw. hören sie, was andere zu sagen haben, um dann deren Ideen umzusetzen?

Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.

Führung: Das Prinzip des Lenkens

Posted on by Armin Ruser

Als ich anfing, das Kapitel zu diesem Thema in Maxwells Führungs-Buch zu lesen, fragte ich mich zunächst, ob er sich wohl verschrieben hatte. Hätte es nicht „Das Prinzip des Denkens“ heißen sollen? … denn darum geht es beim Lenken im Kern.

Am Beispiel der beiden Polarforscher Amundsen und Scott illustriert John Maxwell eindrücklich den Unterschied zwischen einer Führungskraft, die das Prinzip des Lenkens beachtet, und einer Führungskraft, die das nicht tut.

Der Norweger Amundsen gewann den Wettlauf zum Südpol gegen seinen britischen Konkurrenten Scott, weil er seine Reise akribisch genau plante, für das passende Werkzeug (Hundeschlitten und hochwertige Sonnenbrillen) sorgte und vor allem genug Vorräte in einem gut zu bewältigenden Abstand deponiert hatte. Scott dagegen schien vieles nur oberflächlich geplant zu haben und sich von dem Umständen mehr oder weniger überraschen zu lassen. Dadurch kam er nicht nur mehrere Wochen nach Amundsen am Südpol an – er verlor, genauso wie alle seine Männer, auf dieser Reise sein leben.

Vorausschauen als Führungs-Disziplin

Um eine Expedition (oder ein Team, eine Organisation, etc.) erfolgreich führen zu können, muss der Leiter so viel wie möglich vor seinem inneren Auge ablaufen lassen und durchdenken. Dafür braucht es Zeit und vor allem die Fähigkeit, sich von ablenkenden, zweitrangigen Aufgaben abzugrenzen. Jede Führungskraft weiß theoretisch, dass vorausschauendes Denken gut ist. Die einen nehmen sich auch die Zeit und tun es, die anderen tun das jedoch nicht. Es geht also nicht um eine magische Fähigkeit, die der eine besetzt und der andere nicht. In der tatsächlichen Handlung oder Disziplin liegt letztlich der entscheidende Unterschied.

„Ein Leiter ist jemand, der mehr als andre sieht, der weiter als andre sieht und der früher sieht als andre.“ Leroy Eims zitiert in: Maxwell, John C.  Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Eine Führungspersönlichkeit lernt aus ihren Erfahrungen

Alle Erfahrungen sind ein Fundus aus dem Führungskräfte schöpfen können.

Eine Führungspersönlichkeit macht keine vorschnellen Zusagen

Die wenigsten Menschen sagen gerne NEIN. Deshalb sind wir versucht, Zusagen zu machen, die wir später oft bereuen. Die Auswirkungen sind für uns als Einzelperson oft schon schmerzhaft. Weil Führungskräfte zusätzlich noch Verantwortung für viele andere Menschen tragen, sind die Auswirkungen einer vorschnellen Entscheidung noch viel dramatischer. Eine Führungspersönlichkeit sollte diesen Fehler also so selten wie möglich machen.

Wir sind gut beraten, wenn wir den Zimmermannsspruch beherzigen: Zweimal messen und einmal schneiden.

Eine Führungspersönlichkeit verbindet Optimismus mit Fakten

Wir können ein Team nur dann zu einem ambitionierten Ziel führen, wenn wir selbst glauben, dass wir dort ankommen werden. Die Falle des Optimismus ist jedoch, Hindernisse schön zu reden. Das wiederum kann – wie wir am Beispiel von Scott gesehen haben – tödlich enden.

Die wirkungsvollsten Führungskräfte zeichnen sich daher durch realistischen Optimismus aus.

Zum Schluss ein Akrostichon, das ich von Maxwell übernommen und leicht angepasst habe:

PLANE VORAUS

Prioritäten definieren

Leitende Mitarbeiter informieren

Aktionsplan bestimmen

Navigationsziel darlegen

Ergebnis kontrollieren

 

Verliere nicht den Mut

Orientiere dich am großen Ganzen

Räume genug Zeit ein, dich daran zu gewöhnen

Aktiviere alle Kräfte

Ueberprüfe täglich den Arbeitsplan

Schaue und feiere Erfolge

Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.

Führung: Das Prinzip „Einfluss“

Posted on by Armin Ruser

[Tweet „Wer keinen Einfluss hat, der kann nicht leiten.“]

Ich höre immer wieder Aussagen dieser Art:

„Ich habe ja nicht die Position, um xyz zu ändern.“

Das Interessante daran ist, dass diese Aussagen nicht nur von Menschen kommen, die in der Organisationshierarchie ziemlich weit unten stehen, sondern auch von Menschen, die eine höhere Position innehaben – z.B. Geschäftsführer, Politiker, Pastoren oder Manager.

Tatsächlich kann eine hohe Position hier und da helfen, Menschen in Aktion zu bringen. Was es im Kern aber braucht, ist meistens gar keine Position sondern Autorität. Genauer gesagt: die  Autorität, Einfluss zu nehmen. Und die kann auch auf ganz andere Art erworben werden, als durch eine hohe Position.

Im Umkehrschluss hat auch bei weitem nicht jeder, der eine hohe Position innehat, automatisch Einfluss darauf, was in einer Organisation oder durch eine Organisation geschieht.

Tatsächlich gibt es in vielen Organisationen die sogenannte „graue Eminenz“. Das sind Persönlichkeiten, die aufgrund ihres Alters oder schlichtweg weil sie schon lange da sind, eine große Autorität aufgebaut haben. So kann es passieren, dass der eingesetzte Leiter (mit der Position) eine Gruppe mit Argumenten, Zahlen und einer Strategie versucht, von einer bestimmten Richtung zu überzeugen. Wenn er fertig ist, schauen alle  zur „grauen Eminenz“ und diese entscheidet letztlich mit einem leichten Nicken oder Kopfschütteln darüber, ob die Richtung eingeschlagen wird oder nicht..

Eine einflussreiche Person erkennt man daran…

1. dass die Menschen im Raum zu ihr schauen, wenn eine Entscheidung getroffen werden muss.

2. dass die Teammitglieder aufhorchen, wenn sie etwas zu sagen hat.

3. dass die Menschen ihr folgen.

Wie bekommt man Einfluss?

  1. Kompetenz: Wir lassen uns gerne von Menschen beeinflussen, die wissen wovon sie reden.
  2. Integrität: Wir glauben Menschen, die bewiesen haben, dass sie keine falschen Spiele spielen.
  3. Dienstbereitschaft: Menschen, die nach Möglichkeiten suchen, einen Beitrag zu leisten, verdienen es, gehört zu werden.


John Maxwell erzählt in seinem Buch über die „21 laws of leadership“ (21 Gesetzmäßigkeiten oder Prinzipien der Führung) eine Geschichte von Abraham Lincoln:
Als Junger Mann nahm Lincoln als Freiwilliger an einem Kriegszug teil. Seine Kollegen wählten ihn dabei zum Hauptmann. Weil Lincoln jedoch keine Ahnung von militärischer Führung hatte, wurde er Schritt für Schritt degradiert und war am Ende des Krieges nur noch Gefreiter. Seine Freunde sahen am Anfang die durchaus vorhandenen Qualitäten, aber zu diesem Zeitpunkt fehlte Lincoln die Kompetenz, seine Truppe gut führen. Daran erkennen wir, dass keiner der drei oben genannten Punkte vernachlässigt werden darf. Später lernte Lincoln daraus, entwickelte die nötige Kompetenz und brachte es bis zur höchsten Führungsposition seines Landes.

Das Thema Einfluss ist mit diesem Kurzen Beitrag natürlich nicht erschöpfend behandelt. Ich möchte es aber im Kontext von Führung bewusst nicht komplexer machen. Wenn wir nämlich konsequent an unserer Kompetenz, Integrität und Dienstbereitschaft arbeiten, wird unsere Führungskapazität garantiert auch wachsen. Und darum geht es in dieser Reihe.

Allen, die gerne tiefer einsteigen wollen und von aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen über Einfluss profitieren möchten, kann ich wärmstens das aktuelle Buch PRE-SUASION von Robert Cialdini empfehlen.

Nicht aus Fehlern lernen | CreativeChange #14

Posted on by Armin Ruser

Irgendwie ist es sympathisch, wenn Menschen offen über ihre Fehler sprechen, oder?

Wir haben genug von glatten Fassaden. Deshalb haben Leute, die ihre Fehler öffentlich machen, gerade eine gute Zeit. Veranstaltungen wie die Fuckup Nights sind hoch im Kurs und tausende junge Leute erhoffen sich von diesen Veranstaltungen Tipps und Orientierung für ihre eigenes Leben.

So sympathisch das Ganze daher kommt, ist doch die Frage, was wir tatsächlich aus Fehlern lernen können uns was nicht.

 

Jeden Montag veröffentlichen wir eine neue Folge von CREATIVE CHANGE – mit Impulsen, dass Menschen und Organisationen nicht stecken bleiben, sondern zur besten Version ihrer selbst werden.
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