Schlagwort: Führungsprinzipien

Führung: Das Prinzip der Anziehung

Posted on by Armin Ruser

Das Gesetz der Anziehung (eng. the law of attraction) hat in den letzten Jahren einen unglaublichen Hype erlebt. Erfolgsgurus wollten uns zeigen, wie wir mit diesem Prinzip zu schnellem Reichtum kommen können. Das hat wahrscheinlich auch für etliche funktioniert. Was John Maxwell jedoch schon lange vor dem Hype mit dem „Gesetz der Anziehung“ beschreibt, geht in eine andere und bodenständigere Richtung.

Mitarbeiter gesucht!

Meine Freunde bekommen bereits ein schelmisches Grinsen, wenn wir gemeinsam (z.B. in einem Restaurant oder bei einer Tagung) neue Bekanntschaften machen und ich anfange, tiefer zu fragen. Sie ahnen dann bereits, was kommen wird: Wenn sich für mich der Eindruck ergibt, dass ich hier gerade mit einem potenziellen A-Mitarbeiter spreche, werde ich dieser Person mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann deutlich mein Interesse signalisieren, sie in einem meiner Unternehmen einzustellen. „Kannst du dir vorstellen, bei mir zu arbeiten? … ich habe gerade die Möglichkeit xy, die gut zu dir passen könnte!“.

Wir Führungspersönlichkeiten sind immer auf der Suche nach ausgezeichneten Leuten. Selbst wenn wir im Moment keine konkrete freie Stelle haben, versuchen wir, die Tür für solche potentielle, zukünftige Mitarbeiter einen Spalt zu öffnen. Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass es sich lohnt, ein möglichst klares Bild von der Zukunft in der eigenen Organisation zu entwickeln, um diejenigen Mitarbeiter schnell erkennen zu können, die diese Organisation mit Leben füllen können. John Maxwell macht in seinen 21 wichtigsten Führungsprinzipien jedoch auch deutlich, dass alleine der Wunsch und das klare Bild eines zukünftigen Mitarbeiters nicht ausreichen. Wir werden immer nur die Mitarbeiter anziehen können, für die es interessant ist, für uns zu arbeiten. Eine mittelmäßige Führungspersönlichkeit wird keine hervorragende Führungskraft als Mitarbeiter anziehen.

Führungspersönlichkeiten brauchen den Respekt der Menschen, die sie führen.

Blog Respekt

Disclaimer: Das Bedeutet nicht, dass wir in allem besser sein müssen als unsere Mitarbeiter. Genau das Gegenteil ist tatsächlich der Fall. Alle meine Mitarbeiter sind in ihrem Bereich um Welten besser als ich. Das ist kein Zufall und schon gar kein Unfall, sondern absolut gewollt.

Gleich und gleich gesellt sich gern.

Wir ziehen nicht nur Mitarbeiter an, die von ihrem Kompetenz-Level zu uns passen. Die Menschen, die wir anziehen, spiegeln oft auch unsere größte Stärke wieder.
Maxwell erzählt von einer Kirche, die er leitete, dass die Mitglieder zum Zeitpunkt seines Dienst-Antritts den vorhergehenden Pastor widerspiegelten. Dieser war ein begabter Musiker und entsprechend gab es viele Musiker in dieser Kirche. Als Maxwell 14 Jahre später sein Amt abgab, hatte der Musiker-Anteil deutlich abgenommen; dafür gab es einen überdurchschnittlich hohen Anteil von Führungskräften.
In meinem Unternehmen AHA Factory machte mich vor einiger Zeit ein Mitarbeiter darauf aufmerksam, dass fast alle Kollegen nach Feierabend irgend eine Art von Nebengewerbe betreiben. Bei einem Chef, der ständig über unternehmerische Möglichkeiten und Problemlösungen nachdenkt, macht das irgendwie ja auch Sinn.

Wir können auf unterschiedliche Art „gleich“ sein.

Der eine zieht Musiker an, weil er Musiker ist.
Der nächste zieht Führungskräfte an, weil er Führungskraft ist.
Wieder ein anderer zieht Unternehmer an, weil er Unternehmer ist …
… die Möglichkeiten sind vielfältig.

Einige Kategorien der Gleichheit sind:

  • Generation: oft ziehen wir Leute ähnlichen Alters an;
  • Hintergrund: wir können beobachten, dass ehemalige Generäle wiederum Leute aus dem Militär anziehen, oder dass sich Leute aus derselben Universität auch wieder im selben Unternehmen sammeln
  • Werte: sowohl im Positiven wie im Negativen lässt sich beobachten, dass Führungspersönlichkeiten Menschen mit ähnlichen Werten anziehen. So kann eine Führungspersönlichkeit zielstrebige Teamplayer anziehen oder auch Egoismus und Korruption in eine Organisation bringen.
  • …

Zwei mögliche ToDo`s:

Je nachdem, in welcher Situation du dich gerade befindest, ergeben sich jetzt zwei mögliche Fragestellungen:

1) Wer passt zu mir?

oder

2) Wie muss ich mich ändern, damit ich die Menschen anziehe, mit denen ich gerne arbeiten möchte?

Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.

Führung: Das Prinzip der Intuition

Posted on by Armin Ruser

Leiter haben ein Gespür für ihre Situation – so lautet eine der Überschriften zum Prinzip der Intuition in John Maxwells 21 laws of leadership. Einmal mehr stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage nach dem Ursprung der Führungsfähigkeit. Können wir uns Führungsintuition aneignen oder werden manche einfach damit geboren und andere eben nicht?

Wie zeigt sich Führungsintuition?

Ich werde nie vergessen, wie ich mit einem erfahrenen Manager aus der Pharma-Branche am Tisch saß. Wir sprachen über eine Organisation, die dieser Manager gerade erst kennen lernte, in der ich mich aber schon viele Jahre bewegte. Es war jedoch nicht so, dass ich ihm von dieser Organisation erzählte, sondern es war genau anders herum: Ich hörte zu und staunte darüber, was man alles wissen konnte, ohne bei den ganzen Projekten, Konflikten und Erfolgen der letzten Jahre dabei gewesen zu sein. Was war seine einzige Ressource?
Antwort: Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) der vergangenen Monate.

Was dieser Manager alles aus diesen Zahlen lesen konnte, war für mich verblüffend und wurde für mich zu einem Vorbild für die Intuition von Führungspersönlichkeiten.

Intuitive Führungspersönlichkeiten haben

  • ein Gespür für ihre Situation
  • ein Gespür für Trends
  • ein Gespür für ihre Ressourcen
  • ein Gespür für Menschen
  • ein Gespür für sich selbst

Aus der Erfahrung mit dem oben genannten Manager möchte ich noch einen Punkt hinzufügen:

  • Intuitive Führungspersönlichkeiten haben ein Gespür für ihre Kennzahlen.

Da, wo ein Betriebswirtschaftsstudent „nur“ Zahlen sieht, spielen sich im Kopf einer erfahrenen Führungskraft Bilder und Szenarien aus tausenden von Erlebnissen ab. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit, die zu messbaren Ergebnissen geführt haben, werden immer mehr EINS mit den Zahlen. So wird eine Bilanz plötzlich zu einem Buch, das Geschichten über einer Organisation erzählt.
Fakt ist auf jeden Fall, dass Führungspersönlichkeiten in jedem der oben genannten Bereiche mehr sehen als andere.

Wie bekommen wir ein Gespür für gute Führung?

Großartige Musiker denken nicht mehr über Noten nach. Sie fühlen die Musik und können ohne nachzudenken ihre Instrumente so spielen, dass jeder Ton stimmt und eine wunderschöne Melodie entsteht.
Großartige Sportler denken nicht über ihre Handhaltung nach oder zählen auch nicht die Schritte bei einem strategischen Zug. Sie führen alles in einer Leichtigkeit und Präzision aus, die ihre Zuschauer in Erstaunen versetzt.
Was versetzt sie in die Lage zu solchen (intuitiven) Höchstleistungen?
Tausende und abertausende Stunden von hartem Training, verbunden mit jahrelangem Studium der Musiktheorie bzw. von Videoaufzeichnungen ihrer selbst oder Notizen und Büchern ihrer Vorbilder.

Intuition entsteht durch die Perfektion einer Tätigkeit bis sie ins Unterbewusstsein rutscht. Oft wissen Profis in ihrem jeweiligen Bereich gar nicht mehr, warum sie tun was sie gerade tun. Das liegt jedoch nicht daran, dass sie weniger Ahnung hätten als andere – weniger intuitiv handelnde – Kollegen. Genau das Gegenteil ist in der Regel der Fall. Intuition ist die Frucht von harter Arbeit und jahrelanger Erfahrung.

Die Intuition bei Führungskräften unterscheidet sich prinzipiell nicht von der Intuition bei Musikern oder Sportlern. Der Weg zur Intuition führt auch bei uns über das Lernen, Trainieren, Anwenden, Versagen, Korrigieren, usw.

  • Ein gutes Gespür für Situationen bekommen wir erst dann, wenn wir bereits viele ähnliche Situationen erlebt und reflektiert haben.
  • Ein gutes Gespür für Trends bekommen wir erst dann, wenn wir lange Zeit Trends und ihre Faktoren beobachtet haben und von anderen lernen, die dasselbe tun.
  • Ein gutes Gespür für Ressourcen bekommen wir erst dann, wenn wir unsere aktuellen Ressourcen verantwortlich nutzen und auch mal erlebt haben, wie es ist, zu wenig Ressourcen zu haben. Wir brauchen hier natürlich nicht alle Fehler selbst zu machen, sondern können auch (z.B. durch Podcasts) von anderen Führungskräften lernen.
  • Ein gutes Gespür für Menschen bekommen wir erst dann, wenn wir viel mit Menschen zusammengearbeitet haben und uns nicht aufgrund der Eigenarten von Menschen zurückziehen; wenn wir uns mit dem Wesen von Menschen (z.B. mit Hilfe von Büchern und Vorträgen) auseinandersetzen, usw.
  • Ein gutes Gespür für uns selbst bekommen wir erst dann, wenn wir uns selbst nichts vormachen und uns von anderen korrigieren lassen und uns dabei helfen lassen, besser zu werden.

Hinter Höchstleistungen steckt in der Regel harte Arbeit und jahrelanges Training. Höchstleistungen in der Führung sind hier keine Ausnahme. Wir müssen unsere Führungsarbeit ernst nehmen und dürfen uns dabei nicht von anderen Aufgaben davon abhalten lassen, in Führung besser zu werden.

Trainer

Jeder ausgezeichnete Sportler hat einen Coach. 

Hast du auch einen?

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Wer will schon gerne einen schlechten Chef?

Posted on by Armin Ruser

Anders herum gefragt: Bin ich die Führungskraft, unter der ich selbst gerne arbeiten würde? Wir sind als Führungspersönlichkeiten ständig herausgefordert, besser zu werden und uns so auch den Respekt unserer Mitarbeiter zu verdienen.

Respekt können wir uns nicht kaufen.

Respekt ist zentral, damit wir Menschen von da, wo sie aktuell stehen, zu einem andern Ort führen können. Das gilt gleichermaßen für einen Reiseführer wie für einen Top-Manager.

Es braucht Zeit, dass eine Führungspersönlichkeit den Respekt seiner Mitarbeiter gewinnt. Zeit ist aber bei weitem nicht der einzige Faktor, der Menschen in Führung Respekt verschafft. Im aktuellen CreativeChange VLOG habe ich mir darüber Gedanken gemacht:


 

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Führung: Das Prinzip des festen Bodens

Posted on by Armin Ruser

Negativ formuliert könnten wir dieses Prinzip auch „das Prinzip der rohen Eier“ nennen.

Ich kenne dieses Gefühl gut: Überall wo man hinkommt, fühlt es sich an, als würde man sich auf rohen Eiern bewegen. Jedes falsche Wort wird auf die Goldwaage gelegt und irgendwie rumort es unter der Oberfläche.

Das Bankkonto der Beziehungen

John Maxwell vergleicht es mit einem Bankkonto. Wenn auf dem Bankkonto genug Geld drauf ist, dann fühlt es sich stabil an und auch nach einer größeren Abhebung ist alle noch recht entspannt (fester Boden); wenn auf dem Konto jedoch nur noch wenig Geld drauf ist, dann wird es schon nach einer mittleren oder kleinen Abhebung schwierig. Die Nerven flattern und die Stimmung geht in den Keller. Bei Führung handelt es sich allerdings primär nicht um ein Bankkonto der Finanzen sondern der Beziehungen.

„Jeder Leiter beginnt eine neue Führungsposition sozusagen mit einer Portion Taschengeld. Von da an kann er nun weiteres Kapital ansammeln oder das Geld ausgeben. Trifft er eine schlechte Entscheidung nach der andern, gibt er nur aus. Eines Tages wird er also nach der letzten Fehlentscheidung plötzlich mit leeren Taschen dastehen. Dann kommt es auch nicht auf die Tragweite der Entscheidung an. Ohne Leitungs-Kapital bleibt man letztlich ohne Führungskraft. (Anmerkung: Mit Führungskraft ist hier keine Person sondern die Kraft zum Führen gemeint!)“

Maxwell, John C. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Ein schweres Eingeständnis

Das tut weh. Wenn ich ehrlich bin, dann habe ich mir in solchen „Rohe-Eier-Situationen“ tendenziell selbst ein wenig leid getan. Das ist jedoch etwas, das sich eine Führungspersönlichkeit nicht leisten kann. Führung bedeutet, dass wir Verantwortung für unser Verhalten und für die Organisation übernehmen, die wir führen. Es gehört damit zur Verantwortung einer Führungspersönlichkeit, festen Boden unter den Füßen zu haben. Oder im Bild vom Beziehungs-Konto gesprochen: Wir haben dafür zu sorgen, dass das immer genug Guthaben vorhanden ist. Das Gute ist, dass auch große Abbuchungen – z.B. durch falsche oder vorschnelle Entscheidungen – oft wieder in Ordnung gebracht werden können. Das Zaubermittel, das Maxwell dafür vorstellt, lautet Entschuldigen. Eine ehrlich gemeinte Entschuldigung wird zwar nicht immer verstanden und angenommen, aber sie hilft erstaunlich oft, wieder festen Boden unter die Füße zu bekommen.

Die Führungswährung: Vertrauen

Führungspersönlichkeiten bezahlen mit der Währung „Vertrauen“. Im nächsten CreativeChange Video werde ich darauf noch genauer eingehen. Zwei wichtige Vertrauens-Pfeiler möchte ich aber heute schon nennen: Kompetenz + Charakter. Der US-amerikanische General Norman Schwarzkopf weist auf die Bedeutung des Charakters hin mit den Worten: „Führung ist eine mächtige Kombination von Strategie und Charakter. Falls Sie mal eins von beiden fallen lassen müssten, dann lieber die Strategie.“ (Maxwell, John C.. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien)

Für mich bedeutet das, dass ich mein bestes gebe, um gute Arbeit zu leisten und die Menschen wertschätzend zu behandeln, die meiner Führung anvertraut sind. Zu diesen Menschen, die meiner Führung anvertraut sind, gehöre ich übrigens auch selbst. Sport und ausreichend Schlaf sind deshalb wichtige Elemente eines wirkungsvollen Charaktertrainings.

Wir alle werden aber auch irgendwann mal scheitern und dann bleibt nur der oben vorgeschlagene Weg des Entschuldigens. Charakter ermöglicht Vertrauen. Und Vertrauen macht Führung möglich. Das ist das Prinzip vom Festen Boden. (Maxwell, John C. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien)

Führung: Das Prinzip der Führungspersönlichkeit

Posted on by Armin Ruser

Wenn man eine Führungsrolle bekommt, dann sagt das erst mal noch ziemlich wenig darüber aus, ob man tatsächlich auch führen kann. Menschen wollen sehen, dass die Person in der Führungsposition auch wirklich eine Führungspersönlichkeit ist. Das Wechselspiel zwischen „führen“ und „Führungspersönlichkeit“ ist eine interessante Dynamik:

Eine „Führungspersönlichkeit“ zeichnet sich dadurch aus, dass sie tatsächlich „führt“. Praktisch kann aber nur „führen“, wer die Autorität einer „Führungspersönlichkeit“ hat. Wir müssen also in eine positive Führungsdynamik kommen, um führen zu können, sonst wird jemand anders die Führung übernehmen.

Die wirkliche Führungspersönlichkeit

John Maxwell erzählt in seinem Buch „Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien“ folgende Geschichte:

FührungspersönlichkeitIch ging davon aus, dass ich ja als Leiter berufen worden war und jeder mir deswegen folgen würde. Mit dem gesamten Wissen meiner gut zwanzigjährigen Lebenserfahrung begann ich also nach den aktuellen Anliegen zu fragen. In der entstehenden Pause schaute ich alle kurz an, und schon räusperte sich ein Mann in den Sechzigern namens Claude und sagte: „Ich hab da was.“ „Nur heraus damit, Claude“, ermutigte ich ihn. „Also, mir fiel letztens beim Gottesdienst auf, dass das Klavier etwas verstimmt klingt“, sagte er. „Ja, das hab’ ich auch bemerkt“, schloss sich ein Zweiter an. „Ich stelle den Antrag“, fuhr Claude fort, „dass wir einen Klavierstimmer aus Louisville holen lassen und das in Ordnung bringen.“ „Ja, gute Idee“, hörte man rund um den Tisch. „Ich stimme zu“, sagte Benny, der neben Claude saß. „Wunderbar“, meinte ich. „Hat noch jemand eine Sache?“ „Jawoll“, antwortete Claude. „Vor kurzem entdeckte ich, dass eine Glasscheibe in einem der Gruppenräume beschädigt ist. Auf meinem Hof hab’ ich eine Scheibe, die passen würde. Benny, du bist doch ein guter Glaser. Kannste das machen?“ „Na klar“, antwortete Benny, „das mach’ ich gerne.“ „Gut“, setzte Claude fort. „Noch eine Sache – der Gemeindeausflug. Ich dachte, dass wir den dieses Jahr unten am See machen sollten. Das wär’ doch für die Kinder am besten.“ „O ja, prima. Eine super Idee!“, stimmten alle zu. „Machen wir’s offiziell“, schlug Benny vor. Als alle nickten, warteten wir, ob Claude noch etwas sagen würde. „Ich hab’ nichts mehr“, meinte Claude. „Pastor, Sie können jetzt mit Gebet schließen.“ Und das tat ich dann auch.

Wer hat in dieser Situation geführt?

… es war nicht der eingesetzte Leiter.

Was können wir tun, um zu einer wirklichen Führungspersönlichkeit zu werden?

Tatsächlich gibt es in jeder Organisation so einen „Claude“. Als junge bzw. neue Führungskraft tuen wir gut daran, diese Person zu identifizieren und sich mit ihr zu verbünden. Sonst verspielen wir eine Menge unnötiger Energie und werden dem eigen Zuwachs an Führungsautorität im Wege stehen. Wir können aber nicht nur von der Autorität bestehender Führungspersönlichkeiten profitieren – wir können auch aktiv daran arbeiten, eigene Führungsautorität aufzubauen. Das geschieht durch:

Charakter: Wer ein Leben voller Integrität, Durchhaltevermögen, Hingabe an eine Sache und wirklichem Interesse an Menschen führt, dem vertrauen die Menschen schneller. Menschen spüren erstaunlich gut was sich hinter der Fassade verbirgt.

Beziehungen: Wer Freundschaften pflegt und anderen aufgeschlossen begegnet, bekommt mehr gehör – auch bei Menschen außerhalb des direkten Freundeskreises.

Information: Wer Bescheid weiß, dem hört man gerne zu. Wenn eine Führungskraft im Gegenzug keine Ahnung davon hat, was in der Organisation, in der Branche, etc. abläuft, dann werden die Leute ihr auch nicht folgen.

Erfahrung: Wer einen Weg schon mal bewältigt hat, dem trauen die Menschen zu, dass er es noch einmal kann. So ist es im übertragenen Sinn auch bei unternehmerischen Herausforderungen.

Seniorität: Wer lange genug in einer Organisation bleibt, der hat automatisch schon etwas mehr Gehör als andere.

Bist du eine wirkliche Führungspersönlichkeit?

Wie reagieren die Menschen, wenn du mit ihnen redest?
Krempeln sie die Ärmel hoch und beginnen mit der Arbeit oder gehen sie zum nächsten Thema über bzw. hören sie, was andere zu sagen haben, um dann deren Ideen umzusetzen?

Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.

Führung: Das Prinzip des Lenkens

Posted on by Armin Ruser

Als ich anfing, das Kapitel zu diesem Thema in Maxwells Führungs-Buch zu lesen, fragte ich mich zunächst, ob er sich wohl verschrieben hatte. Hätte es nicht „Das Prinzip des Denkens“ heißen sollen? … denn darum geht es beim Lenken im Kern.

Am Beispiel der beiden Polarforscher Amundsen und Scott illustriert John Maxwell eindrücklich den Unterschied zwischen einer Führungskraft, die das Prinzip des Lenkens beachtet, und einer Führungskraft, die das nicht tut.

Der Norweger Amundsen gewann den Wettlauf zum Südpol gegen seinen britischen Konkurrenten Scott, weil er seine Reise akribisch genau plante, für das passende Werkzeug (Hundeschlitten und hochwertige Sonnenbrillen) sorgte und vor allem genug Vorräte in einem gut zu bewältigenden Abstand deponiert hatte. Scott dagegen schien vieles nur oberflächlich geplant zu haben und sich von dem Umständen mehr oder weniger überraschen zu lassen. Dadurch kam er nicht nur mehrere Wochen nach Amundsen am Südpol an – er verlor, genauso wie alle seine Männer, auf dieser Reise sein leben.

Vorausschauen als Führungs-Disziplin

Um eine Expedition (oder ein Team, eine Organisation, etc.) erfolgreich führen zu können, muss der Leiter so viel wie möglich vor seinem inneren Auge ablaufen lassen und durchdenken. Dafür braucht es Zeit und vor allem die Fähigkeit, sich von ablenkenden, zweitrangigen Aufgaben abzugrenzen. Jede Führungskraft weiß theoretisch, dass vorausschauendes Denken gut ist. Die einen nehmen sich auch die Zeit und tun es, die anderen tun das jedoch nicht. Es geht also nicht um eine magische Fähigkeit, die der eine besetzt und der andere nicht. In der tatsächlichen Handlung oder Disziplin liegt letztlich der entscheidende Unterschied.

„Ein Leiter ist jemand, der mehr als andre sieht, der weiter als andre sieht und der früher sieht als andre.“ Leroy Eims zitiert in: Maxwell, John C.  Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Eine Führungspersönlichkeit lernt aus ihren Erfahrungen

Alle Erfahrungen sind ein Fundus aus dem Führungskräfte schöpfen können.

Eine Führungspersönlichkeit macht keine vorschnellen Zusagen

Die wenigsten Menschen sagen gerne NEIN. Deshalb sind wir versucht, Zusagen zu machen, die wir später oft bereuen. Die Auswirkungen sind für uns als Einzelperson oft schon schmerzhaft. Weil Führungskräfte zusätzlich noch Verantwortung für viele andere Menschen tragen, sind die Auswirkungen einer vorschnellen Entscheidung noch viel dramatischer. Eine Führungspersönlichkeit sollte diesen Fehler also so selten wie möglich machen.

Wir sind gut beraten, wenn wir den Zimmermannsspruch beherzigen: Zweimal messen und einmal schneiden.

Eine Führungspersönlichkeit verbindet Optimismus mit Fakten

Wir können ein Team nur dann zu einem ambitionierten Ziel führen, wenn wir selbst glauben, dass wir dort ankommen werden. Die Falle des Optimismus ist jedoch, Hindernisse schön zu reden. Das wiederum kann – wie wir am Beispiel von Scott gesehen haben – tödlich enden.

Die wirkungsvollsten Führungskräfte zeichnen sich daher durch realistischen Optimismus aus.

Zum Schluss ein Akrostichon, das ich von Maxwell übernommen und leicht angepasst habe:

PLANE VORAUS

Prioritäten definieren

Leitende Mitarbeiter informieren

Aktionsplan bestimmen

Navigationsziel darlegen

Ergebnis kontrollieren

 

Verliere nicht den Mut

Orientiere dich am großen Ganzen

Räume genug Zeit ein, dich daran zu gewöhnen

Aktiviere alle Kräfte

Ueberprüfe täglich den Arbeitsplan

Schaue und feiere Erfolge

Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.

Führung: Das Prinzip „Einfluss“

Posted on by Armin Ruser

[Tweet „Wer keinen Einfluss hat, der kann nicht leiten.“]

Ich höre immer wieder Aussagen dieser Art:

„Ich habe ja nicht die Position, um xyz zu ändern.“

Das Interessante daran ist, dass diese Aussagen nicht nur von Menschen kommen, die in der Organisationshierarchie ziemlich weit unten stehen, sondern auch von Menschen, die eine höhere Position innehaben – z.B. Geschäftsführer, Politiker, Pastoren oder Manager.

Tatsächlich kann eine hohe Position hier und da helfen, Menschen in Aktion zu bringen. Was es im Kern aber braucht, ist meistens gar keine Position sondern Autorität. Genauer gesagt: die  Autorität, Einfluss zu nehmen. Und die kann auch auf ganz andere Art erworben werden, als durch eine hohe Position.

Im Umkehrschluss hat auch bei weitem nicht jeder, der eine hohe Position innehat, automatisch Einfluss darauf, was in einer Organisation oder durch eine Organisation geschieht.

Tatsächlich gibt es in vielen Organisationen die sogenannte „graue Eminenz“. Das sind Persönlichkeiten, die aufgrund ihres Alters oder schlichtweg weil sie schon lange da sind, eine große Autorität aufgebaut haben. So kann es passieren, dass der eingesetzte Leiter (mit der Position) eine Gruppe mit Argumenten, Zahlen und einer Strategie versucht, von einer bestimmten Richtung zu überzeugen. Wenn er fertig ist, schauen alle  zur „grauen Eminenz“ und diese entscheidet letztlich mit einem leichten Nicken oder Kopfschütteln darüber, ob die Richtung eingeschlagen wird oder nicht..

Eine einflussreiche Person erkennt man daran…

1. dass die Menschen im Raum zu ihr schauen, wenn eine Entscheidung getroffen werden muss.

2. dass die Teammitglieder aufhorchen, wenn sie etwas zu sagen hat.

3. dass die Menschen ihr folgen.

Wie bekommt man Einfluss?

  1. Kompetenz: Wir lassen uns gerne von Menschen beeinflussen, die wissen wovon sie reden.
  2. Integrität: Wir glauben Menschen, die bewiesen haben, dass sie keine falschen Spiele spielen.
  3. Dienstbereitschaft: Menschen, die nach Möglichkeiten suchen, einen Beitrag zu leisten, verdienen es, gehört zu werden.


John Maxwell erzählt in seinem Buch über die „21 laws of leadership“ (21 Gesetzmäßigkeiten oder Prinzipien der Führung) eine Geschichte von Abraham Lincoln:
Als Junger Mann nahm Lincoln als Freiwilliger an einem Kriegszug teil. Seine Kollegen wählten ihn dabei zum Hauptmann. Weil Lincoln jedoch keine Ahnung von militärischer Führung hatte, wurde er Schritt für Schritt degradiert und war am Ende des Krieges nur noch Gefreiter. Seine Freunde sahen am Anfang die durchaus vorhandenen Qualitäten, aber zu diesem Zeitpunkt fehlte Lincoln die Kompetenz, seine Truppe gut führen. Daran erkennen wir, dass keiner der drei oben genannten Punkte vernachlässigt werden darf. Später lernte Lincoln daraus, entwickelte die nötige Kompetenz und brachte es bis zur höchsten Führungsposition seines Landes.

Das Thema Einfluss ist mit diesem Kurzen Beitrag natürlich nicht erschöpfend behandelt. Ich möchte es aber im Kontext von Führung bewusst nicht komplexer machen. Wenn wir nämlich konsequent an unserer Kompetenz, Integrität und Dienstbereitschaft arbeiten, wird unsere Führungskapazität garantiert auch wachsen. Und darum geht es in dieser Reihe.

Allen, die gerne tiefer einsteigen wollen und von aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen über Einfluss profitieren möchten, kann ich wärmstens das aktuelle Buch PRE-SUASION von Robert Cialdini empfehlen.

Wann ist Schluss?

Posted on by Armin Ruser

Verantwortungsbewusste und Sinn-getriebene Menschen geben nicht so schnell auf. Sie bleiben treu in Projekten, Firmen und Beziehungen, wenn andere schon lange weg sind. Die Frage ist allerdings, ob es nicht manchmal besser und sogar verantwortungsbewusster wäre, Schluss zu machen und die Kraft in Neues zu investieren. Es ist aber gar nicht einfach zu entscheiden, wann dieser Schritt dran ist.

Warum dieses Thema für Typen wie mich so schwierig ist:

Wir Visionäre starten Projekte, Produktbereiche und Firmen oft entgegen der sogenannten Vernunft. Vieles wäre nie entstanden, wenn sich nicht irgendjemand über das hinweggesetzt hätte, was zu diesem Zeitpunkt als „möglich“ angesehen wurde. Dieser Mensch hatte eine Vision, machte sich entgegen aller Widerstände und Zweifel auf den Weg, er fand Lösungen für Probleme und einen Weg, der das Unmögliche möglich machte. Dieser Mensch, den am Abend vor seinem Durchbruch noch alle für verrückt hielten, wurde nach seinem Erfolg überall gefeiert. Vielleicht haben Sie schon einmal ein Buch über ihn gelesen. Sie wissen auf jeden Fall, wen und was ich meine, richtig? Wenn dieser Visionär auf halbem Wege aufgehört hätte, dann wäre er unter seinen Möglichkeiten geblieben und viel Gutes wäre nicht entstanden. Ich möchte viel lieber zu denen gehören, die ans Ziel kommen und die andere davon überzeugen, dass es doch geht, als zu denen, die auf halbem Wege aufhören. Trotzdem oder gerade deshalb muss ich mir aber die Frage gefallen lassen, wann es dran ist, etwas zu beenden. Wer in aller Welt kann mir bei der Entscheidung, wann was dran ist, helfen?

Wie mir das Buch Necessary Endings von Dr. Henry Cloud die Augen öffnete:

Ein Freund machte mich auf Necessary Endings aufmerksam. So wurde Dr. Cloud für mich zu einem Mentor, der mir seither bei dieser schwierigen Frage „Wann ist Schluss?“ wertvolle Fragen stellt und gute Hinweise gibt. Im Folgenden möchte ich Ihnen einige davon weitergeben.

  1. Die richtigen Fragen stellen

Oft stellen wir die falschen Fragen. Deshalb ist klar, dass wir zu falschen Schlüssen kommen und nicht dort ankommen wo wir eigentlich ankommen könnten. Eine gute Frage, die wir zum Beispiel viel zu selten stellen, lautet: „Erzielst Du nur durchschnittliche Ergebnisse im Verhältnis dazu, wo Dein Business oder Team sein sollte?“ Es geht also um das Verhältnis von aktueller Leistung zur möglichen Leistung. Oder den aktuellen Ergebnissen zu den möglichen Ergebnissen. Das, was unverhältnismäßig viel Energie kostet und die möglichen Ergebnisse reduziert, sollte konsequent abgeschnitten werden.

  1. Sich der unbequemen Wahrheit stellen

„Es ist traurig aber wahr, dass manche Menschen einfach nicht der Wahrheit ins Auge sehen können, wenn es ihnen Unannehmlichkeiten bereitet. Aber das kann nicht der Grund sein, der unsere Entscheidungen leitet.“

In folgenden Fällen ist immer Handlungsbedarf:

  • gut, aber nicht am Besten
  • krank und nicht auf dem Weg der Besserung
  • und: schon lange tot.

[Tweet „Die Realität ist oft hart, aber sie ist „immer noch der einzige Ort, um ein gutes Steak zu bekommen.“ (Woody Allen)“]

An dieser Stelle hilft mir immer wieder das ehrliche Feedback von unabhängigen Leuten.

  1. Verpflichtung aufgeben – Einsatz beibehalten.

Eine Verpflichtung aufzugeben bedeutet nicht, den Einsatz aufzugeben. Ein notwendiges Ende darf nie eine Ausrede für Faulheit sein. Vielmehr geht es darum, die Ressourcen in den Bereich zu leiten, wo sie die größtmögliche Wirkung erzielen.

  1. Gibt es Grund zur Hoffnung?

Was nicht funktioniert, wird nicht auf wundersame Weise plötzlich funktionieren. Die Frage ist also, ob eine Veränderung stattfand oder in Aussicht ist, die begründete Hoffnung dafür bietet, dass es in Zukunft funktionieren wird.

Für uns selbst und für andere gilt deshalb: Es nützt nichts, ein Problem zu sehen und zu erkennen, dass sich etwas ändern muss. Es braucht sichtbare Veränderung und meistens auch externe Hilfe.

  1. Eine kleine Erinnerung:

Wir sind nicht dafür gemacht, uns zu arrangieren. Wir sind dazu gemacht, uns zu entfalten.

  1. Wir brauchen eine Struktur für Veränderung:

„Struktur besteht aus Zeiten, Plänen, entscheidenden Vorgehensweisen, Meilensteinen, Deadlines, gezieltem Ressourceneinsatz entsprechend der Meilensteine, Konsequenzen für Nicht-Erreichen der Meilensteinen und anderen Elementen.“

  1. Den Preis des Weitermachens berechnen.

Jeder Tag, an dem wir an einem Projekt festhalten, kostet uns Zeit, Geld, verpasste Gelegenheiten sowie Ressourcen, oder verschafft uns einen schlechten Gemütszustand. Lasst uns genau hinsehen, was es uns kostet, eine Sache (noch) nicht zu beenden.

Wie geht es Ihnen, nachdem Sie diese 7 Punkte gelesen haben?

Ich wünsche Ihnen den Mut zu notwendigen Veränderungen.

Drei Fragen für mehr Wirksamkeit in der Weihnachtszeit

Posted on by Armin Ruser

[Tweet „Zum Jahresende hin dreht sich das Hamsterrad immer schneller.“]

Die meisten von uns haben noch plus-minus 20 Arbeitstage in diesem Geschäftsjahr. Viele Projekte stehen kurz vor dem Abschluss und manche Kunden haben noch Budgets über, die sie dieses Jahr noch ausgeben müssen. Gleichzeitig steht ein neues Jahr vor der Türe, das von uns gestaltet werden will: Wir müssen Strategien erstellen, wollen Erfolge aus diesem Jahr fortführen und Fehler der Vergangenheit vermeiden. Und bei all diesen Gedanken, ToDos und Anforderungen wünschen wir uns auch noch eine besinnliche Advents- und Weihnachtszeit!?

Ich bin sehr dankbar dafür, dass es bei uns in der Agentur rund geht. Wenn meine Mitarbeiter einen besinnlichen Advent genießen könnten, hätte ich ein Problem. Gleichzeitig halte ich aber wenig von dem rastlosen Aktionismus, dem man sich in dieser Jahreszeit kaum entziehen kann.

Aus diesem Grund stelle ich mir jeden Morgen die folgenden drei Fragen:
1. Auf welche Ergebnisse arbeite ich heute hin?

2. Welchen (Mehr-)Wert schaffe ich mit meiner Arbeit für unsere Kunden?

3. Was ist JETZT wirklich dran?

Diese Fragen helfen mir dabei, viele Dinge NICHT zu tun.

All die übrigen zu erledigenden Dinge reichen immer noch für einen gut gefüllten Arbeitstag. Das Schöne aber ist: Es fühlt sich nicht mehr wie ein Hamsterrad an – ich mache nämlich echte Fortschritte in den Dingen, die mir wirklich wichtig sind…

… und das 23 Tage vor Weihnachten.

Zeitlose Prinzipien – Teil 2: Priorisieren

Zeitloses Prinzip: Priorisieren
Posted on by Armin Ruser

Jeder, der einen Emailaccount hat, weiß, wieviel wertvolle Zeit man mit zweitrangigen Aufgaben verlieren kann. Darum gehört Priorisieren auf jeden Fall auf die Liste meiner zeitlosen Prinzipien.

Das mit dem Priorisieren haben Sie sicher schon mal gehört.

Und, funktioniert es bei Ihnen?

Der Managementvordenker Peter Drucker hat es mit einem schönen Satz auf den Punkt gebracht: „Effective executives do first things first and second things not at all.“ Effektive Führungskräfte haben keine Zeit und keine Energie für Zweitrangiges. Die Frage, die wir uns permanent stellen müssen, lautet: Was ist uns am Wichtigsten? Wenn wir diese Frage beantwortet haben, dann ist die Herausforderung klar: möglichst viel Zeit und Energie in diese eine Sache fließen lassen.

Dabei geht es nicht so sehr darum, dass man Zweitrangiges gar nicht mehr erledigt. Das hätte zur Folge, dass sich bald so viele unerledigte Dinge auf dem Schreibtisch und in der Inbox türmen, dass man die Prioritäten gar nicht mehr sieht. Die wichtigsten Dinge müssen aber die höchste Aufmerksamkeit und die beste Zeit bekommen.

Wenn ich morgens zur Arbeit fahre, plane ich in Gedanken meinen Tag. Ich kenne meine Termine und weiß, welche Besprechungen mit Mitarbeitern anstehen. Meine erste Priorität ist, dass wir mit erstklassigen Videos die Welt des Unternehmensmarketing verändern. Ich möchte nicht kurzfristig überreden, sondern langfristig überzeugen und dabei einen positiven Effekt erzeugen, und dafür gehen meine Mitarbeiter und ich mit Herz und Kreativität an jedes Projekt, das wir uns entscheiden als Auftrag anzunehmen. Meine wichtigste Aufgabe darin ist, dass alle im Team unsere Ziele im Blick behalten und dass jeder seinen bestmöglichen Beitrag leisten kann.

Das heißt nicht, dass ich nicht auch andere Tagesaufgaben im Blick habe. Aber alle würden letztlich darunter leiden, wenn ich meine wichtigsten Tätigkeiten als Chef aus dem Blick verlieren würde.

Nehmen Sie Sich die Zeit und machen Sie Sich doch noch einmal eine Tagesliste – mit Do’s and Don’t’s.

Was muss heute auf jeden Fall erledigt werden? Fangen Sie damit an.

Und: Was sollte ich heute nicht tun? Lassen Sie die Finger davon.

So wird das Priorisieren plötzlich einfach und Ihr Tag auf jeden Fall effektiver.