Führung ist die Kunst, gemeinsam mit anderen einen Beitrag in dieser Welt zu leisten, den wir niemals alleine leisten könnten.
Hier sind meine Blog Artikel, die ich in den letzten Jahren über meine Erfahrungen und Learnings zur Führung geschrieben habe:
Ist wirklich die Frage, ob eine Situation gut oder schlecht ist? Ist sie denn entweder das eine, oder das andere? Genauso mit Möglichkeiten – sind diese nur gut, oder nur schlecht?
Woher wissen wir in welche Richtung sich etwas entwickelt?
Lass dich anhand einer kleinen Geschichte im heutigen Vlog auf diese Fragen ein.
Du möchtest mehr als dieses Video zum Spiegeln deiner Sichtweise? Dann schreibe mir gerne eine Mail!
Wie wird man eigentlich Führungskraft?
Hier ist nicht gemeint „was muss man alles lernen, um eine gute Führungskraft zu werden?“ … darüber machen wir uns ja schon die letzten Wochen Gedanken.
Im heutigen Blog-Artikel möchte ich der Frage nachgehen:
Was sind Auslöser, Gründe, Ursachen, die jemanden zur Führungskraft machen?
Nach einer Umfrage von John Maxwell werden 10 Prozent aufgrund ihrer natürlichen Begabung zu Führungskräften; 5 Prozent aufgrund einer Krise (wenn zum Beispiel plötzlich die ganze Führungsriege im Unternehmen weg ist und man einfach übrig ist); … damit sind wir erst bei 15 Prozent.
Wie wurden die anderen 85 Prozent zur Führungskräften?
Antwort: Durch den Einfluss einer Führungskraft.
Die einzige Methode, Führungskräfte heranzubilden, ist demnach:
Selbst eine bessere Führungskraft werden.
[Tweet „Wir geben weiter, was wir wissen, wir reproduzieren was wir sind. #John Maxwell“]
John Maxwell bekam zu Beginn seiner Karriere als Führungskräfte-Trainer auch skeptische Stimmen zu hören: Warum sollten Geschäftsleute einem Theologen zuhören, der bis zu diesem Zeitpunkt nur Erfahrungen in der Kirche und in kleinen Unternehmen hatte.
Schon bald luden ihn jedoch „Firmen wie Wal-Mart wiederholt zu Schulungen ein, als sie sahen, dass diese Prinzipien sich anwenden ließen. Warum sollten diese großen Firmen jemandes Rat suchen, der vier kleine Firmen leitet? Nun, weil sie das Prinzip der Reproduktion verstanden haben: Nur eine Führungspersönlichkeit produziert andere Führungspersönlichkeiten, egal auf welchem Gebiet.“ (Maxwell, John C.. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien)
1) Organisationen jeglicher Art (Firmen, Non-Profits, Kirchen, Vereine) brauchen für eine gute Entwicklung kompetente Führungspersönlichkeiten.
2) Führungspersönlichkeiten werden von Führungspersönlichkeiten angezogen.
3) Wir können/ müssen eine Umgebung schaffen, in der Führungspersönlichkeiten sich gut entwickeln können. Solch eine Umgebung zeichnet sich aus durch:
Quizfrage: Wer schafft so ein Umfeld?
Richtig, eine hervorragende Führungskraft. 🙂
Schreibe uns gerne eine Mail!
Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.
Dass Henry Ford ein genialer Erfinder und erfolgreicher Geschäftsmann war, wusste ich. Dass er als Führungspersönlichkeit den Menschen in seinem Umfeld das Leben oft zur Hölle machte, wusste ich nicht. Was wäre wohl möglich gewesen, wenn er das Prinzip der Bevollmächtigung verstanden hätte?
John Maxwell erzählt in seinem Kapitel über das Führungsprinzip der „Bevollmächtigung“ (in der deutschen Übersetzung des Buches wurde das englische Wort „Empowerment“ seltsamer Weise mit „Eigenverantwortlichkeit übersetzt – bitte nicht verwirren lassen! :-)) die Geschichte von Henry Ford als Negativbeispiel. Demnach lebte das Unternehmen lange Zeit von der Genialität des Model T und der seiner innovativen Produktionsform, mit welcher Henry Ford den Automobilmarkt revolutionierte. Dann kam jedoch eine Zeit in der Henry Ford das Unternehmen mit seinem exzentrischen Verhalten und dem Blockieren der Ideen fähiger Mitarbeiter fast wieder zerstörte. Dass es nicht dazu kam, verdankte er seinem Sohn Edsel Ford.
Wegen Edsel blieben etliche Mitarbeiter im Unternehmen, die wegen Henry Ford schon lange gegangen wären. In der nächsten Generation übernahm Henry Fords Enkel „Henry Ford II“, nach dem frühen Tod seines Vaters, die Geschäftsführung. Anfangs traf dieser einige sehr gute Entscheidungen und setzte vor allem hervorragende Führungskräfte ein. Dann verfiel jedoch auch er in negative Muster und fügte dem Unternehmen durch Intrigen erneut großen Schaden zu. Die spannenden Details dazu kannst du in den 21 Führungsprinzipien nachlesen. Ich möchte hier nicht weiter auf die Details der lange vergangenen Episode einer Firmengeschichte eingehen, sondern dich an dieser Stelle zu einem ehrlichen Blick in den Spiegel einladen.
Der entscheidenden Faktor, an dem wir messen können, wie gut wir beim Prinzip der Bevollmächtigung da stehen, ist der Faktor SICHERHEIT.
Eine schwache Führungskraft wird von Ängsten gesteuert. Angefangen von der Angst, nicht mehr im Mittelpunkt zu stehen über die Angst, dass die Dinge nicht mehr funktionieren, wenn sie selbst nicht kontrollieren, bis hin zur Angst, dass die Dinge ohne sie besser funktionieren und zur Angst, ersetzt zu werden.
Tatsächlich braucht eine großartige Führungspersönlichkeit jedoch nie Angst haben, ersetzt zu werden. Wenn Menschen exzellent führen, kommt nämlich ein spannendes Paradox zum Zuge: Wer darauf hinarbeitet, sich überflüssig zu machen, bekommt immer mehr Verantwortung.
Ich habe das in meiner Arbeit mit Kreativen gelernt. Das wertvollste, was ich meinen kreativen Mitarbeitern geben kann, ist ein sicherer Rahmen, in dem sie sich keine Gedanken über Dinge machen müssen, die nicht ihr Job sind. In einem Vortrag von Daniel Pink wurde mir dieser Auftrag bewusst und ich finde, es macht einfach Sinn: Jeder Mensch hat begrenzte Prozessorkapazität in seinem Kopf. Wenn jemand also seine Gehirn-Kapazität durch das Managen von Unsicherheiten benötigt, dann wird er diese Kapazität nicht mehr für kreative Leistung zur Verfügung haben. Im Umkehrschluss können Mitarbeiter sich in einem sicheren Umfeld voll auf ihre kreative Arbeit konzentrieren.
Wenn wir jetzt bedenken, dass gewissermaßen jede Arbeit eine kreative Leistung ist, dann ist der Job für uns Führungskräfte klar.
Theodore Roosevelt sagt schlicht, dass „der beste Chef jener ist, der genug Grips hat, gute Führungspersönlichkeiten auszuwählen, die seine Ziele erreichen können, und sich dann nicht in deren Arbeit einmischt“. Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien
Wie äußert sich Unsicherheit bei Führungspersönlichkeiten?
In einer Veränderungssituation wird es immer erst mal unsicherer. Deshalb haben Menschen, die in sich selbst unsicher sind, oft Mühe mit Veränderung. Selbstsicheren Menschen ist jedoch bewusst, dass das Verhindern von Veränderung langfristig viel gefährlicher ist als die kurzfristige Unsicherheit eines Veränderungsprozesses. Selbst wenn einmal eine Veränderung nicht das gewünschte Ergebnis bringt, können wir ja immer noch weiter verändern, bis es wieder passt. Letztlich hängt ja unser Wert auch nicht an äußerlichen Erfolgen oder Misserfolgen.
Wer nicht weiß, wer er ist, der kann auch nicht fest stehen wenn es Gegenwind gibt. Sich selbst bewusst zu sein und selbstbewusst Entscheidungen vertreten zu können, ist ein Muss für jede Führungspersönlichkeit.
Meistens hängt die gute Entwicklung einer Organisation daran, dass die Führungskraft einige wenige große Dinge gut macht. Unsicherer Führungspersönlichkeiten tendieren jedoch dazu, sich in tausend kleinen Details zu verlieren und ihren Mitarbeitern überall hinein zu reden.
Einer schwache Führungskraft fällt es schwer, Top-Leute zu erkennen; und wenn sie dennoch Top-Leute erkennt, dann fühlt sie sich von ihnen bedroht.
Unsichere Führungskräfte werden nervös, wenn andere an Autorität in der Organisation zunehmen. Die Folge ist, dass sie (z.B. durch Intrigen) versuchen, deren Einfluss zu reduzieren oder sie aus der Organisation heraus zu bekommen.
Letztlich kommt es immer wieder auf die Motivation und die innere Einstellung einer Führungspersönlichkeit zurück. Ist die Motivation, selbst groß raus zu kommen, oder die Organisation (bzw. andere Menschen) erfolgreich zu machen?
Es ist großartig, was alles passieren kann, wenn du dich als Führungspersönlichkeit nicht darum scherst, wer dafür den Applaus bekommt.
“It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit.”
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Die Wirksamkeit einer Führungspersönlichkeit wird nicht durch die eigenen Talente bestimmt, sondern durch die engsten Mitarbeiter.
Pass auf, dass du nicht die kompetenteste Person im Raum bist!
Egal, wie eine Organisation im Detail strukturiert ist, es gibt in jedem Unternehmen, in jedem Verein und in jeder anderen Organisation einen inneren Kreis. Das sind Leute, die die Organisation mehr prägen als andere – entweder weil sie mehr Zeit haben oder weil sie die entsprechende Position innehaben. Diese Personen sind in der Regel auch nahe am Leiter der Organisation dran und beeinflussen ganz wesentlich die Kultur und die Dynamik einer Organisation. Dasselbe lässt sich auch auf Teams anwenden. Alleine können Führungskräfte in der Regel wenig bewirken. Zusammen mit dem inneren Kreis aber haben sie als Gruppe eine unglaubliche Macht.
„Eine Führungspersönlichkeit entfaltet sich in der Gruppe zu wahrer Größe, wobei sie den Gruppenmitgliedern hilft, die Größe in sich selbst zu entdecken.“ Warren Bennis in Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien
Weil die Führungsgruppe des inneren Kreises so starken Einfluss auf eine Organisation hat, sollten wir genau hinschauen, bevor wir jemanden dort hineinlassen. Folgende Qualifikationen sollten diese Persönlichkeiten mitbringen:
1) Sie können sich selbst führen.
Die wichtigste Führungsqualifikation ist die Kunst, sich selbst zu führen. Menschen im inneren Kreis sollten wir deshalb nicht motivieren müssen. Wir brauchen Menschen, die sich selbst weiterentwickeln und die selbst dafür sorgen, dass ihr geistiger, emotionaler und körperlicher Tank immer gut gefüllt ist.
2) Sie haben eine positive Einstellung.
Bestimmt kennst du auch diese schwere Stimmung, die in manchen Organisationen oder Teams herrscht. Wenn die Stimmung von einer Person mit positiver Einstellung geprägt wird, kommt diese Schwere nicht so schnell auf und kann sich nicht so lange halten. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte Probleme ignorieren sollten. Genau das Gegenteil ist der Fall. Aber für positive Führungspersönlichkeiten sind Probleme nichts anderes als Chancen in Arbeitskleidung.
3) Sie bauen auf.
Niemand ist perfekt und an der Spitze kann es ziemlich einsam sein. Deshalb ist es wichtig, dass es im inneren Kreis Menschen gibt, die sich nicht zurückziehen, wenn alle anderen auf Abstand gehen. Menschen die ehrliches Feedback geben und auch schwere Wege loyal mitgehen.
4) Sie sind ambitioniert.
Weil Führungspersönlichkeiten diesen natürlichen DRIVE nach vorne haben, sehen sie ihre aktuelle Situation immer auch als Baustein für die Zukunft. Davor dürfen wir keine Angst haben. Wir werden sie eh nicht davon abhalten können, sich weiter zu entwickeln, also helfen wir ihnen doch besser dabei und sorgen dafür, dass alle Beteiligten profitieren.
5) Sie liefern.
Führungspersönlichkeiten sorgen für Ergebnisse.
Das coole am Prinzip des inneren Kreises ist, dass er eine dritte Dimension hat: Er ist eine Spirale nach oben. Wenn wir nämlich die besten Leute, die wir bekommen können, in den inneren Kreis holen, dann machen diese Leute auch uns selbst besser (siehe oben: Sie bauen auf!). Und wenn wir selbst noch besser werden, ziehen wir noch bessere Leute an. Diese wiederum helfen sowohl unserer Organisation als auch uns selbst noch besser zu werden. Wenn wir selbst dabei immer unsere eigenen Hausaufgaben machen, ist das eine Spirale, die sehr lange ziemlich viel Freude machen kann.
Wen holst du in deinen inneren Kreis?
Führungskräfte berühren das Herz, bevor sie um Hilfe bitten.
Den meisten Menschen fällt es entweder im Einzelgespräch oder in einer großen Gruppe leichter, eine Verbindung zu den Menschen aufzubauen. Wenn es Dir in großen Gruppen leichter fällt, solltest du daran arbeiten, auch im Einzelgespräch oder in einer kleinen Gruppe Verbindung zu den Menschen herzustellen. Dasselbe gilt natürlich auch anders herum, denn die meisten Führungspersönlichkeiten sind irgendwann auf beiden Ebenen gefordert.
Ich bin ein großer Verfechter von stärkenorientiertem Arbeiten: Jeder sollte vor allem in seinen Stärken besser werden und sich für die schwächeren Bereiche eine starke Ergänzung suchen. Wenn es jedoch um die Fähigkeit geht, ein Beziehung zu Menschen herzustellen, dann ist jede Führungspersönlichkeit herausgefordert, auch oder gerade seine schwachen Bereiche zu stärken.
Aus meiner Erfahrung geht es hier weniger um Techniken als darum, sich immer wieder selbst bewusst zu machen, dass einem die Menschen wichtig sind, mit denen man zu tun hat.
Bei mir ist eigentlich nie das Problem, dass die Menschen mir nicht wichtig wären. Komischer Weise ist es mir in manchen Settings einfach nicht so bewusst wie in anderen. Da muss ich mir dann manchmal selbst ein wenig nachhelfen, indem ich mir zum Beispiel vor einer Besprechung bei Person für Person bewusst machen, was ich an ihr schätze.
„Die Leute interessiert nicht, wie viel du weißt, wenn sie nicht zugleich spüren, wie sehr du dich um sie kümmerst.“ Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien
… sie werden es spüren!
Das Gesetz der Anziehung (eng. the law of attraction) hat in den letzten Jahren einen unglaublichen Hype erlebt. Erfolgsgurus wollten uns zeigen, wie wir mit diesem Prinzip zu schnellem Reichtum kommen können. Das hat wahrscheinlich auch für etliche funktioniert. Was John Maxwell jedoch schon lange vor dem Hype mit dem „Gesetz der Anziehung“ beschreibt, geht in eine andere und bodenständigere Richtung.
Meine Freunde bekommen bereits ein schelmisches Grinsen, wenn wir gemeinsam (z.B. in einem Restaurant oder bei einer Tagung) neue Bekanntschaften machen und ich anfange, tiefer zu fragen. Sie ahnen dann bereits, was kommen wird: Wenn sich für mich der Eindruck ergibt, dass ich hier gerade mit einem potenziellen A-Mitarbeiter spreche, werde ich dieser Person mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann deutlich mein Interesse signalisieren, sie in einem meiner Unternehmen einzustellen. „Kannst du dir vorstellen, bei mir zu arbeiten? … ich habe gerade die Möglichkeit xy, die gut zu dir passen könnte!“.
Wir Führungspersönlichkeiten sind immer auf der Suche nach ausgezeichneten Leuten. Selbst wenn wir im Moment keine konkrete freie Stelle haben, versuchen wir, die Tür für solche potentielle, zukünftige Mitarbeiter einen Spalt zu öffnen. Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass es sich lohnt, ein möglichst klares Bild von der Zukunft in der eigenen Organisation zu entwickeln, um diejenigen Mitarbeiter schnell erkennen zu können, die diese Organisation mit Leben füllen können. John Maxwell macht in seinen 21 wichtigsten Führungsprinzipien jedoch auch deutlich, dass alleine der Wunsch und das klare Bild eines zukünftigen Mitarbeiters nicht ausreichen. Wir werden immer nur die Mitarbeiter anziehen können, für die es interessant ist, für uns zu arbeiten. Eine mittelmäßige Führungspersönlichkeit wird keine hervorragende Führungskraft als Mitarbeiter anziehen.
Führungspersönlichkeiten brauchen den Respekt der Menschen, die sie führen.
Disclaimer: Das Bedeutet nicht, dass wir in allem besser sein müssen als unsere Mitarbeiter. Genau das Gegenteil ist tatsächlich der Fall. Alle meine Mitarbeiter sind in ihrem Bereich um Welten besser als ich. Das ist kein Zufall und schon gar kein Unfall, sondern absolut gewollt.
Wir ziehen nicht nur Mitarbeiter an, die von ihrem Kompetenz-Level zu uns passen. Die Menschen, die wir anziehen, spiegeln oft auch unsere größte Stärke wieder.
Maxwell erzählt von einer Kirche, die er leitete, dass die Mitglieder zum Zeitpunkt seines Dienst-Antritts den vorhergehenden Pastor widerspiegelten. Dieser war ein begabter Musiker und entsprechend gab es viele Musiker in dieser Kirche. Als Maxwell 14 Jahre später sein Amt abgab, hatte der Musiker-Anteil deutlich abgenommen; dafür gab es einen überdurchschnittlich hohen Anteil von Führungskräften.
In meinem Unternehmen AHA Factory machte mich vor einiger Zeit ein Mitarbeiter darauf aufmerksam, dass fast alle Kollegen nach Feierabend irgend eine Art von Nebengewerbe betreiben. Bei einem Chef, der ständig über unternehmerische Möglichkeiten und Problemlösungen nachdenkt, macht das irgendwie ja auch Sinn.
Der eine zieht Musiker an, weil er Musiker ist.
Der nächste zieht Führungskräfte an, weil er Führungskraft ist.
Wieder ein anderer zieht Unternehmer an, weil er Unternehmer ist …
… die Möglichkeiten sind vielfältig.
Einige Kategorien der Gleichheit sind:
Je nachdem, in welcher Situation du dich gerade befindest, ergeben sich jetzt zwei mögliche Fragestellungen:
1) Wer passt zu mir?
oder
2) Wie muss ich mich ändern, damit ich die Menschen anziehe, mit denen ich gerne arbeiten möchte?
Dieser Artikel gehört zu einer Blog-Serie in der ich mich mit dem Buch Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien von John C. Maxwell beschäftige.
Es interessiert sogar kaum jemanden ob du die beste Vision der Welt hast, wenn dein Team und die Menschen um dich herum dir nicht vertrauen. Erfahre im Video dieser Woche, wie du Vertrauen schaffen kannst.
Dieses Video ist Teil einer Serie zu den 21 Führungsprinzipien von John C. Maxwell
Die wichtigsten Tips für Vertrauen aus dem Video findest du hier nochmal zusammengefasst:
Leiter haben ein Gespür für ihre Situation – so lautet eine der Überschriften zum Prinzip der Intuition in John Maxwells 21 laws of leadership. Einmal mehr stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage nach dem Ursprung der Führungsfähigkeit. Können wir uns Führungsintuition aneignen oder werden manche einfach damit geboren und andere eben nicht?
Ich werde nie vergessen, wie ich mit einem erfahrenen Manager aus der Pharma-Branche am Tisch saß. Wir sprachen über eine Organisation, die dieser Manager gerade erst kennen lernte, in der ich mich aber schon viele Jahre bewegte. Es war jedoch nicht so, dass ich ihm von dieser Organisation erzählte, sondern es war genau anders herum: Ich hörte zu und staunte darüber, was man alles wissen konnte, ohne bei den ganzen Projekten, Konflikten und Erfolgen der letzten Jahre dabei gewesen zu sein. Was war seine einzige Ressource?
Antwort: Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) der vergangenen Monate.
Was dieser Manager alles aus diesen Zahlen lesen konnte, war für mich verblüffend und wurde für mich zu einem Vorbild für die Intuition von Führungspersönlichkeiten.
Intuitive Führungspersönlichkeiten haben
Aus der Erfahrung mit dem oben genannten Manager möchte ich noch einen Punkt hinzufügen:
Da, wo ein Betriebswirtschaftsstudent „nur“ Zahlen sieht, spielen sich im Kopf einer erfahrenen Führungskraft Bilder und Szenarien aus tausenden von Erlebnissen ab. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit, die zu messbaren Ergebnissen geführt haben, werden immer mehr EINS mit den Zahlen. So wird eine Bilanz plötzlich zu einem Buch, das Geschichten über einer Organisation erzählt.
Fakt ist auf jeden Fall, dass Führungspersönlichkeiten in jedem der oben genannten Bereiche mehr sehen als andere.
Großartige Musiker denken nicht mehr über Noten nach. Sie fühlen die Musik und können ohne nachzudenken ihre Instrumente so spielen, dass jeder Ton stimmt und eine wunderschöne Melodie entsteht.
Großartige Sportler denken nicht über ihre Handhaltung nach oder zählen auch nicht die Schritte bei einem strategischen Zug. Sie führen alles in einer Leichtigkeit und Präzision aus, die ihre Zuschauer in Erstaunen versetzt.
Was versetzt sie in die Lage zu solchen (intuitiven) Höchstleistungen?
Tausende und abertausende Stunden von hartem Training, verbunden mit jahrelangem Studium der Musiktheorie bzw. von Videoaufzeichnungen ihrer selbst oder Notizen und Büchern ihrer Vorbilder.
Intuition entsteht durch die Perfektion einer Tätigkeit bis sie ins Unterbewusstsein rutscht. Oft wissen Profis in ihrem jeweiligen Bereich gar nicht mehr, warum sie tun was sie gerade tun. Das liegt jedoch nicht daran, dass sie weniger Ahnung hätten als andere – weniger intuitiv handelnde – Kollegen. Genau das Gegenteil ist in der Regel der Fall. Intuition ist die Frucht von harter Arbeit und jahrelanger Erfahrung.
Die Intuition bei Führungskräften unterscheidet sich prinzipiell nicht von der Intuition bei Musikern oder Sportlern. Der Weg zur Intuition führt auch bei uns über das Lernen, Trainieren, Anwenden, Versagen, Korrigieren, usw.
Hinter Höchstleistungen steckt in der Regel harte Arbeit und jahrelanges Training. Höchstleistungen in der Führung sind hier keine Ausnahme. Wir müssen unsere Führungsarbeit ernst nehmen und dürfen uns dabei nicht von anderen Aufgaben davon abhalten lassen, in Führung besser zu werden.
Jeder ausgezeichnete Sportler hat einen Coach.
Hast du auch einen?
Werde zu einer ausgezeichneten Führungspersönlichkeit!