Verantwortungsbewusste und Sinn-getriebene Menschen geben nicht so schnell auf. Sie bleiben treu in Projekten, Firmen und Beziehungen, wenn andere schon lange weg sind. Die Frage ist allerdings, ob es nicht manchmal besser und sogar verantwortungsbewusster wäre, Schluss zu machen und die Kraft in Neues zu investieren. Es ist aber gar nicht einfach zu entscheiden, wann dieser Schritt dran ist.
Warum dieses Thema für Typen wie mich so schwierig ist:
Wir Visionäre starten Projekte, Produktbereiche und Firmen oft entgegen der sogenannten Vernunft. Vieles wäre nie entstanden, wenn sich nicht irgendjemand über das hinweggesetzt hätte, was zu diesem Zeitpunkt als „möglich“ angesehen wurde. Dieser Mensch hatte eine Vision, machte sich entgegen aller Widerstände und Zweifel auf den Weg, er fand Lösungen für Probleme und einen Weg, der das Unmögliche möglich machte. Dieser Mensch, den am Abend vor seinem Durchbruch noch alle für verrückt hielten, wurde nach seinem Erfolg überall gefeiert. Vielleicht haben Sie schon einmal ein Buch über ihn gelesen. Sie wissen auf jeden Fall, wen und was ich meine, richtig? Wenn dieser Visionär auf halbem Wege aufgehört hätte, dann wäre er unter seinen Möglichkeiten geblieben und viel Gutes wäre nicht entstanden. Ich möchte viel lieber zu denen gehören, die ans Ziel kommen und die andere davon überzeugen, dass es doch geht, als zu denen, die auf halbem Wege aufhören. Trotzdem oder gerade deshalb muss ich mir aber die Frage gefallen lassen, wann es dran ist, etwas zu beenden. Wer in aller Welt kann mir bei der Entscheidung, wann was dran ist, helfen?
Wie mir das Buch Necessary Endings von Dr. Henry Cloud die Augen öffnete:
Ein Freund machte mich auf Necessary Endings aufmerksam. So wurde Dr. Cloud für mich zu einem Mentor, der mir seither bei dieser schwierigen Frage „Wann ist Schluss?“ wertvolle Fragen stellt und gute Hinweise gibt. Im Folgenden möchte ich Ihnen einige davon weitergeben.
Die richtigen Fragen stellen
Oft stellen wir die falschen Fragen. Deshalb ist klar, dass wir zu falschen Schlüssen kommen und nicht dort ankommen wo wir eigentlich ankommen könnten. Eine gute Frage, die wir zum Beispiel viel zu selten stellen, lautet: „Erzielst Du nur durchschnittliche Ergebnisse im Verhältnis dazu, wo Dein Business oder Team sein sollte?“ Es geht also um das Verhältnis von aktueller Leistung zur möglichen Leistung. Oder den aktuellen Ergebnissen zu den möglichen Ergebnissen. Das, was unverhältnismäßig viel Energie kostet und die möglichen Ergebnisse reduziert, sollte konsequent abgeschnitten werden.
Sich der unbequemen Wahrheit stellen
„Es ist traurig aber wahr, dass manche Menschen einfach nicht der Wahrheit ins Auge sehen können, wenn es ihnen Unannehmlichkeiten bereitet. Aber das kann nicht der Grund sein, der unsere Entscheidungen leitet.“
In folgenden Fällen ist immer Handlungsbedarf:
gut, aber nicht am Besten
krank und nicht auf dem Weg der Besserung
und: schon lange tot.
[Tweet „Die Realität ist oft hart, aber sie ist „immer noch der einzige Ort, um ein gutes Steak zu bekommen.“ (Woody Allen)“]
An dieser Stelle hilft mir immer wieder das ehrliche Feedback von unabhängigen Leuten.
Verpflichtung aufgeben – Einsatz beibehalten.
Eine Verpflichtung aufzugeben bedeutet nicht, den Einsatz aufzugeben. Ein notwendiges Ende darf nie eine Ausrede für Faulheit sein. Vielmehr geht es darum, die Ressourcen in den Bereich zu leiten, wo sie die größtmögliche Wirkung erzielen.
Gibt es Grund zur Hoffnung?
Was nicht funktioniert, wird nicht auf wundersame Weise plötzlich funktionieren. Die Frage ist also, ob eine Veränderung stattfand oder in Aussicht ist, die begründete Hoffnung dafür bietet, dass es in Zukunft funktionieren wird.
Für uns selbst und für andere gilt deshalb: Es nützt nichts, ein Problem zu sehen und zu erkennen, dass sich etwas ändern muss. Es braucht sichtbare Veränderung und meistens auch externe Hilfe.
Eine kleine Erinnerung:
Wir sind nicht dafür gemacht, uns zu arrangieren. Wir sind dazu gemacht, uns zu entfalten.
Wir brauchen eine Struktur für Veränderung:
„Struktur besteht aus Zeiten, Plänen, entscheidenden Vorgehensweisen, Meilensteinen, Deadlines, gezieltem Ressourceneinsatz entsprechend der Meilensteine, Konsequenzen für Nicht-Erreichen der Meilensteinen und anderen Elementen.“
Den Preis des Weitermachens berechnen.
Jeder Tag, an dem wir an einem Projekt festhalten, kostet uns Zeit, Geld, verpasste Gelegenheiten sowie Ressourcen, oder verschafft uns einen schlechten Gemütszustand. Lasst uns genau hinsehen, was es uns kostet, eine Sache (noch) nicht zu beenden.
Wie geht es Ihnen, nachdem Sie diese 7 Punkte gelesen haben?
Ich wünsche Ihnen den Mut zu notwendigen Veränderungen.
Was hat sich in den letzten Monaten und Jahren in Ihrem Leben, in Ihrer Firma, in Ihrem Verantwortungsbereich wirklich verändert?
Wirklich?
Klar, das Internet hat unsere Welt verändert. Jeder schreibt Emails und hat sich schon mal einen Film auf Youtube angesehen; fast jeder hat einen Facebook-Account und die Jüngeren wandern schon wieder weiter zu Snapchat und Instagram. Für manche haben diese Werkzeuge wirklich das Leben verändert. Diese Menschen haben neue Business-Modelle entwickelt und verdienen damit Millionen. Andere stehen nur kopfschüttelnd daneben und wundern sich.
Heute möchte ich gar nicht im Detail auf die Sozialmedia-Netzwerke und deren Business-Potenzial sondern auf eine darunter liegende Frage eingehen: Wie können wir unsere verfügbaren Ressourcen nutzen, um die Veränderungen herbeizuführen, die wir uns wünschen.
Im Flur vor dem Konferenzsaal stellte ein alter Bekannter die unbedarfte Frage: „Wie läuft es in Eurer Kirche?“
Antwort: „Einige gute Entwicklungen, aber eigentlich haben wir seit unserem letzten Gespräch noch nicht die Veränderung erlebt, die wir uns wünschen.“
Es folgte die nächste Frage: „Wie läuft es bei Euch in der Firma?“
Antwort: „Einige gute Entwicklungen, aber eigentlich haben wir seit unserem letzten Gespräch noch nicht die Veränderung erlebt, die wir uns wünschen.“
Dieselbe unbefriedigende Antwort hatte ich schon viel zu oft gegeben. In diesem Moment traf es mich mitten ins Herz und ich traf eine Entscheidung: Wenn mir in einem Jahr jemand dieselbe Frage stellt, dann werde ich in der Lage sein, eine andere Antwort zu geben.
Einige Dinge, die ich seither getan habe:
1. Der ganzen grausamen Realität ins Auge blicken
Oberflächlich hatte sich auch in den letzten Jahren vieles verändert.
Aber die Wahrheit ist, dass ich die Probleme unter der Oberfläche nicht gelöst hatte. Vieles, was nach Veränderung aussieht, ist in Wirklichkeit nur oberflächliche Anpassung.
Wer wirkliche Veränderung sehen will, der darf nicht aufhören zu fragen, nachdem er die erste Antwort
bekommen hat. Eine gute Faustregel ist, 5 x WARUM zu fragen.
2. Routinen verändern
Wir können nicht erwarten, dass sich etwas an unseren Umständen ändert, wenn wir unser Verhalten nicht ändern. Wer sportlicher werden will, muss mehr Sport machen und zwar nicht nur einmal, sondern am Besten täglich. Im Business ist es nicht anders: Wer andere Ergebnisse möchte, muss sich anders verhalten – am Besten täglich.
3. Mit anderen Menschen sprechen
Von den Menschen, mit denen wir schon seit längerem die meiste Zeit verbringen, bekommen wir seltener neue Ideen. Ich habe bewusst Rat von anderen Fachleuten gesucht – und gefunden.
4. Den eigenen Sinn und die eigene Motivation hinterfragen
Letztlich tun wir immer das, was uns wirklich wichtig ist. Wer morgens nicht aus dem Bett kommt, dem ist seine Bequemlichkeit wichtiger als die Dinge, die er außerhalb seines Bettes tun könnte.
Ich habe mir Zeit genommen. Zeit zum Nachdenken. Zeit zum Fragen. Zeit zum Beten. Zeit zum Schreiben. Zeit, um mir über meine Motivation klar zu werden. Dabei sind keine völlig neuen Dinge herausgekommen, aber die kleine Anpassungen und die klarere Formulierung meiner Mission hat einige Energie freigesetzt.
5. Konsequente Anpassung meiner Ziele an meine Mission
Was bringt es, sich über Sinn Gedanken zu machen, wenn es anschließend keine Auswirkungen auf die praktischen Ziele hat?
Ich musste nicht viel über Bord werfen, aber es sind einige neue Dienstleistungs-Angebote entstanden, mit denen wir in den nächsten Monaten unseren Kunden dabei helfen werden, ihr Marketing zu verbessern. Mehr dazu wird bald auf ahafactory.de zu sehen sein.
6. TUN
Was hilft Ihnen dabei, Ihr Leben, Ihr Unternehmen, Ihren Einflussbereich wirklich zu verändern?
Die meisten von uns sind in einem maximal sicheren Umfeld aufgewachsen.
Klar, haben wir uns als Kind manchmal gefürchtet. Z.B. war es eine Überwindung, nachts alleine in der Dunkelheit nach Hause zu gehen. Oder nach dem Film „das Schweigen der Lämmer“ – bei jedem Rascheln rutschte mir das Herz in die Hose. Aber selbst wenn ich die maximal furchteinflößenden Situationen meiner Kindheit und Jugend rückblickend betrachte, kann ich nur selten von wirklicher Gefahr sprechen.
Ich frage mich manchmal, wie sich das Leben in permanenter Bedrohung anfühlen muss! Und bin gleichzeitig für jeden Tag dankbar, an dem das bei mir nicht so ist.
Das Verrückte ist, dass ich mich – trotz der ganzen Sicherheit – schon öfters so verhalten habe, als würde ich einem wilden Tier gegenüber stehen. Vor allem ein Medium ruft bei mir gelegentlich völlig übertriebene Reaktionen hervor: E-Mail.
Und damit bin ich nicht der einzige. Wir lassen uns von E-Mails auf die Palme bringen, einschüchtern und sogar versklaven.
Geht Ihnen das nicht auch so?
Ich habe beschlossen, dass damit jetzt Schluss ist. Denn [Tweet „E-Mails sind keine Säbelzahn-Tiger.“]
E-Mails sind vielmehr Werkzeuge, die – richtig genutzt – unser Leben erleichtern und die Produktivität erhöhen können. Die folgenden, hilfreichen Tipps habe ich dazu gefunden:
1. Den Tag nicht mit E-Mails starten.
Bei vielen von uns ist es schon Gewohnheit:
Morgens an den Schreibtisch setzen, Computer anschalten und …
… erstmal E-Mails checken.
Diesen automatisierten Ablauf zu unterbrechen, kann schon zu Beginn des Tages eine ganze Stunde produktive Zeit retten. E-Mails tun nämlich immer so, als ob sie furchtbar wichtig wären. Das sind sie aber in vielen Fällen gar nicht. Lasst uns morgens erst mal die wichtigste Aufgabe erledigen, die wir uns idealerweise schon am Abend davor überlegt haben. Der frische Kopf am Start des Tages ist nämlich nur am Anfang des Tages da.
2. Wenn ich mich über eine E-Mail ärgere, das Medium wechseln oder eine Pause einlegen.
Meine natürliche Reaktion auf einen nervigen Kommentar in einer E-Mail wäre: Eine noch nervigere Antwort. Diese Antwort provoziert dann allerdings wieder eine entsprechende Gegenantwort und plötzlich ist man wegen einer unbedachten Äußerung im tiefsten Konflikt. Deshalb lohnt es sich, dem ersten, nahliegenden Impuls zu widerstehen und persönlich mit dem Absender der nervigen E-Mail zu reden oder zu telefonieren. Schon am Telefon haben wir mit der Stimme eine weitere Kommunikationsebene an Bord, die es uns erleichtert, uns gegenseitig zu verstehen.
Auch ein Spaziergang um den Block kann dabei helfen, das eigene Gemüt zu beruhigen und anschließend eine besonnenere Antwort zu formulieren.
3. E-Mails möglichst in Blöcken bearbeiten.
Dieser Punkt lässt sich im meiner aktuellen beruflichen Situation schwer umsetzen, weil ich mit Kunden oft täglich mehrmals hin und her schreibe, was bei meinen Projekten oft auch sinnvoll ist. In vielen Jobs lässt es sich aber problemlos umsetzen, nur ein- oder zweimal am Tag E-Mails zu bearbeiten. Während meines Studiums hat dieser einfache Trick meine Produktivität auf ein ganz neues Level gehoben.
4. Mit Vorlagen arbeiten.
Meine Neuste Entdeckung ist das Verwenden von E-Mail Vorlagen.
Vor einigen Monaten bin ich auf diesen Tipp gestoßen und habe seither große Teile meiner E-Mail-Kommunikation damit optimiert.
Viele E-Mails, die ich selbst schreibe, haben nämlich ohnehin große Schnittmengen. Es gibt immer eine Anrede mit dem Namen des Adressaten und ein „Freundliche Grüße“ am Ende. Auch dazwischen gibt es Blöcke, wie z.B. der Hinweis auf Zusatzinformationen in Angeboten, die sich oft wiederholen. Mit einem Tool wie sidekick lassen sich ganz einfach Vorlagen erstellen. Habe ich früher jede E-Mail von null an geschrieben, klicke ich jetzt nur noch auf die entsprechende Vorlage und modifiziere die E-Mail etwas. Meine durchschnittliche Zeit für das Schreiben einer E-Mail hat sich in den letzten Monaten dadurch schätzungsweise halbiert. Zeit, die mir heute für andere Aufgaben zur Verfügung steht.
5. Nur ein Thema pro E-Mail.
Nicht nur der Leser profitiert davon, wenn wir uns auf ein Thema pro E-Mail begrenzen. Es gehen auch seltener wichtige Punkte verloren. Wir müssen nicht mehrfach nachfragen und die Dinge werden schneller erledigt.
6. Die Inbox leeren.
Der Anblick einer leeren Inbox tut der Seele gut.
Wenn die Inbox mindestens so weit geleert ist, dass alle unbearbeiteten Mails auf einen Blick zu erfassen sind, dann fühle ich mich als der Chef und nicht als der Sklave meiner E-Mails.
Diesen Zustand gönne ich mir so oft wie möglich. Das Schreiben dieses Blogposts hat mich auch gerade wieder dazu motiviert.
[Tweet „Zum Jahresende hin dreht sich das Hamsterrad immer schneller.“]
Die meisten von uns haben noch plus-minus 20 Arbeitstage in diesem Geschäftsjahr. Viele Projekte stehen kurz vor dem Abschluss und manche Kunden haben noch Budgets über, die sie dieses Jahr noch ausgeben müssen. Gleichzeitig steht ein neues Jahr vor der Türe, das von uns gestaltet werden will: Wir müssen Strategien erstellen, wollen Erfolge aus diesem Jahr fortführen und Fehler der Vergangenheit vermeiden. Und bei all diesen Gedanken, ToDos und Anforderungen wünschen wir uns auch noch eine besinnliche Advents- und Weihnachtszeit!?
Ich bin sehr dankbar dafür, dass es bei uns in der Agentur rund geht. Wenn meine Mitarbeiter einen besinnlichen Advent genießen könnten, hätte ich ein Problem. Gleichzeitig halte ich aber wenig von dem rastlosen Aktionismus, dem man sich in dieser Jahreszeit kaum entziehen kann.
Aus diesem Grund stelle ich mir jeden Morgen die folgenden drei Fragen: 1. Auf welche Ergebnisse arbeite ich heute hin?
2. Welchen (Mehr-)Wert schaffe ich mit meiner Arbeit für unsere Kunden?
3. Was ist JETZT wirklich dran?
Diese Fragen helfen mir dabei, viele Dinge NICHT zu tun.
All die übrigen zu erledigenden Dinge reichen immer noch für einen gut gefüllten Arbeitstag. Das Schöne aber ist: Es fühlt sich nicht mehr wie ein Hamsterrad an – ich mache nämlich echte Fortschritte in den Dingen, die mir wirklich wichtig sind…
Ich ziehe mein Smartphone aus der Tasche, öffne die Twitter App, scrolle etwas nach oben und erfahre auf diese Weise vom Tod unseres Altkanzlers Helmut Schmidt. Seine Rhetorik und sein scharfer Verstand machten ihn zum gefragten Interview-Gast. Einige seiner Zitate werden ihn wahrscheinlich noch lange überdauern. Dass mir heute ausgerechnet dieses Zitat als eines der ersten entgegen leuchtet, ärgert mich ein wenig:
Wer Visionen hat, der sollte zum Arzt gehen.
(Helmut Schmidt)
Diese Aussage, die Schmidt einem Journalisten als provokante Antwort gab, entsprach wohl kaum der Haltung des Politikers zum Thema Visionen. Bis heute wird es jedoch gerne herangezogen, um visionäre Menschen auszubremsen oder zumindest um es zu versuchen.
[Tweet „Ich träume von einer Welt, in der Menschen, die Visionen haben, nicht als Spinner abgetan werden.“]
Ein Visionärer 360 Grad Check
Ich habe mein Buch Plan B bewusst mit einem Kapitel eröffnet über Visionen und einer Beschreibung der Welt, wie ich sie mir erträume. In der Hoffnung, gleichgesinnte Menschen zu ermutigen und einen Gegenpunkt zum überzogenen Realismus zu setzen.
Wenn ich mir meine Woche anschaue, stelle ich jedoch fest: Auch mich nehmen die äußeren Anforderungen so sehr in Beschlag, dass ich meinen Träumen und Visionen kaum näher komme.
In vielen Organisationen kennt man 360 Grad Checks mit denen die Leistung von Mitarbeitern und vor allem von Führungskräften beurteilt wird. Mir kommt es manchmal so vor, als ob bei diesen Checks vor allem gemessen wird, ob sich das Hamsterrad schnell genug dreht.
Das Nachdenken über mein eigenes Weiterkommen in Bezug auf meinen Vision (Nach Hybels: Das Bild von der Zukunft, das Leidenschaft in meinem Herzen erzeugt), hat mich auf die Idee eines visionären 360 Grad Checks gebracht. Wer Plan B gelesen hat, kennt meine Träume bereits. Heute stelle ich mir zu jedem dieser Traum-Facetten einige Fragen und ich lade Dich herzlich ein, den dabei entstandenen Check auf Dein eigenes Leben anzuwenden:
60 Grad:
Ich träume von einer Welt, in der wir so miteinander kommunizieren, dass es uns gegenseitig stark macht, und unterschiedliche Menschen sich ergänzen und nicht bekämpfen.
Wann bin ich in das Fahrwasser der Kritik geraten, statt diese Welt gegenseitiger Stärkung in meinem Einflussbereich zu erschaffen? Wie oft lasse ich mich von den Umständen regieren, anstatt andere zu mutigen Schritten zu inspirieren? Wann habe ich das letzte Mal Menschen zusammen gebracht, um gemeinsam Dinge zu schaffen, die einem alleine nie möglich gewesen wären?
120 Grad:
Ich träume von einer Welt, in der Menschen nicht nur dann geachtet werden, wenn bei ihnen alles glattläuft und sie sich auf der Sonnenseite des Lebens befinden.
Wo habe ich bewusst in Menschen investiert, die keine Gegenleistung erbringen konnten? Wann habe ich mutige Schritte aus meiner Komfortzone heraus gemacht, um anderen zu dienen?
180 Grad:
Ich träume von einer Welt, in der Schüler in ihren einzigartigen Talenten gefördert werden und nicht danach beurteilt werden, ob sie irgendeinem Ideal entsprechen.
Welche neuen Konzepte der Bildung kann ich unterstützen? Wer macht bereits Schritte in die richtige Richtung und wie kann ich ihn/ sie dabei unterstützen? Kann ich z.B. durch Coaching jungen Menschen bei der Orientierung im Leben helfen?
240 Grad:
Ich träume von einer Welt, in der Ressourcen wirkungsvoll zum Wohl der Menschen eingesetzt werden und nicht in Projekte gesteckt werden, die niemandem nützen.
Wie gehe ich mit meinen eigenen Ressourcen (Geld, Zeit, Fähigkeiten, Kontakten, …) um? Wo kann ich andere auf Ressourcen-Verschwendung aufmerksam machen?
300 Grad:
Ich träume von einer Welt, in der Manager und Unternehmer bedachte Entscheidungen treffen – mit Zielen, die über ihre eigene Karriereplanung hinausreichen.
Wie viel qualitative Zeit verbringe ich mit Nachdenken? Was verbessert meine Entscheidungsprozesse? Welche Entscheidungen können meine Mitarbeiter treffen, damit ich mehr Freiraum für meine eigenen Entscheidungen bekomme und meine Entscheidungsqualität verbessern kann?
360 Grad:
Ich träume von einer Welt, in der wir verantwortlich denken, bedingungslos lieben und mutig anpacken.
Wie oft habe ich das getan? Wie oft habe ich darin versagt?
ToDo: Um Vergebung bitten, wo möglich in Ordnung bringen, morgen besser machen.
[Tweet „Wer Visionen hat, der sollte alles daran setzen, dass er sie auch lebt.“]
Von einigen meiner eigenen Antworten werde ich Euch bestimmt noch erzählen.
Es gab eine Zeit, in der die Rolle des „Chefs“ klar definiert war. Aber diese Zeit scheint in immer mehr Unternehmen vorbei zu sein. Die Führungsrolle im modernen Unternehmertum kämpft um ihre Legitimation.
Die breiten Schultern des Chefs müssen auch in deutschen Unternehmen schon längst nicht mehr alles tragen. Diese Entwicklung klingt zwar für Führungskräfte im ersten Moment erleichternd, führt aber in der Realität der Volkswirtschaft zu einer spannenden Findungskrise in der Chefetage.
Läuft der Körper ohne Kopf?
Chefetage, gibt es das denn überhaupt noch, oder ist es nur noch ein Synonym für die Managementliga? Ein Handelsunternehmen in der Zeit unserer Großeltern und Eltern hatte noch die Lager- und Fabrikräume im Keller- und Erdgeschoss, darüber die Logistik und Verwaltung, und ganz oben war die Chefetage. Damit war klar vorgegeben, wer das Sagen hat, Entscheidungen wurden kommuniziert und nicht diskutiert, und der Mitarbeiter hat nicht „mit“-gearbeitet, sondern seine Arbeit gehorsam ausgeführt.
Vollautomatisierte Strukturen und eine immer deutlichere Standardnivellierung zwischen Mitarbeiter und Chef fordern Führungskräfte in 2015 deutlich heraus, ihre Führungsqualitäten, ja fast schon ihre Notwendigkeit durch kompetente Unterscheidungen gegenüber dem verwaltenden Management und den umsetzenden Mitarbeiter zu beweisen.
Was macht den Chef zum Chef?
Wolf Lotter beschreibt in seinem Artikel „Wie funktioniert gute Führung – Die Chefsache“ sehr prägnant, dass mit dem Verschwinden der optischen Statussymbole zwischen Chef und Mitarbeiter für viele auch die Bedeutung der Führungskräfte verloren gegangen zu sein scheint. Er führt das zurück auf ein Missverständnis, nämlich die Gleichsetzung von Hierarchie und Führung. In diesem (Miss-)Verständnis werden quasi versehentlich Hierarchie relativiert und Führung neu definiert: „Heute ist Führung zu einem Auftrag geworden, einem Job, der zu erledigen ist. Leader mögen weiterhin eine besondere Rolle haben, aber die Allmacht, die sie früher besaßen, hat sich verflüchtigt. Der Chef ist zum Primus inter Pares geworden, zum Ersten unter Gleichen, die ihm den Auftrag geben, aus ihrer Arbeit und ihren Fähigkeiten das Beste zu machen.“
Eine Führungskraft kann aber nur das Beste aus seinen Mitarbeiter und seinem Unternehmen machen, wenn er auch bereit ist, mutige und kompetente Entscheidungen zu treffen. Oder, um nochmal Lotter zu zitieren: „Führen heißt entscheiden, nicht verwalten. Kurz: Man braucht Leute, die auch mal was probieren und riskieren.“
Warum sind Sie relevant für Ihr Unternehmen?
Irgendwo zwischen Compliance und viel Bürokram in der obersten Etage muss darum zuerst definiert werden, was der Unterschied zwischen Management und Führung ist. Beide sind elementar wichtig für ein erfolgreiches Unternehmen. Lotter bringt es mit Verweis auf den amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis auf den Punkt, dass „der Manager den Status quo akzeptiere und ihn festige, wohingegen der Anführer genau diesen Zustand immer wieder herausfordern müsse“.
Damit erklärt sich auch die Relevanz eines Anführers. Fast schon jeden Monat gelten neue Trends, werden neue Marketingstrategien erforderlich und ändern sich Nachfrage und Marktprioritäten. Die Gratwanderung zwischen den bleibenden Grundwerten Ihres Unternehmens und der höchstmöglichen Flexibilität Ihrer Idee an das Hier und Jetzt brauchen einen Anführer mit Mut und guten Fragen.
Zuckerbrot statt Peitsche?
Eine zeitgeschichtliche Antwort auf die Findungskrise in der Chefetage kommt aus der Feder von Reinhard Sprenger, einem vielstudiertem Autor und Lehrbeauftragten an vier Universitäten. Für Sprenger sind die wichtigsten Führungselemente Vertrauen, Beziehung und Transparenz: „Wenn man ein Menschenbild hat, in dem der Mitarbeiter ein Erwachsener ist, ein freier Mensch, dann kann man damit umgehen. Die Leitlinie für richtiges Führen ist einfach: Finde die Richtigen, vertrau ihnen, fordere sie heraus, rede oft mit ihnen, bezahle sie fair und mach dann das Wichtigste von allem: Geh aus dem Weg. Denn die einzige legitime Form von Mitarbeiterführung ist die Selbstführung.“
Abschließend sei gesagt, dass die hier beschriebene Selbstführung die Notwendigkeit für einen anführenden Chef in der Realität nicht ausschließt. Im Gegenteil, in dem Satz „Geh aus dem Weg“ liegt die Implikation, dass sich der Mitarbeiter vorwärts bewegt, in die Richtung, die der Chef ihm weist.
Welche Rolle erfüllen Sie in Ihrem Unternehmen? Sind Sie Manager oder sind Sie Anführer?
Lesen Sie hier mehr zu zeitlosen Führungsprinzipien, die Ihren Führungsstil optimieren können.
Jeder, der einen Emailaccount hat, weiß, wieviel wertvolle Zeit man mit zweitrangigen Aufgaben verlieren kann. Darum gehört Priorisieren auf jeden Fall auf die Liste meiner zeitlosen Prinzipien.
Das mit dem Priorisieren haben Sie sicher schon mal gehört.
Und, funktioniert es bei Ihnen?
Der Managementvordenker Peter Drucker hat es mit einem schönen Satz auf den Punkt gebracht: „Effective executives do first things first and second things not at all.“ Effektive Führungskräfte haben keine Zeit und keine Energie für Zweitrangiges. Die Frage, die wir uns permanent stellen müssen, lautet: Was ist uns am Wichtigsten? Wenn wir diese Frage beantwortet haben, dann ist die Herausforderung klar: möglichst viel Zeit und Energie in diese eine Sache fließen lassen.
Dabei geht es nicht so sehr darum, dass man Zweitrangiges gar nicht mehr erledigt. Das hätte zur Folge, dass sich bald so viele unerledigte Dinge auf dem Schreibtisch und in der Inbox türmen, dass man die Prioritäten gar nicht mehr sieht. Die wichtigsten Dinge müssen aber die höchste Aufmerksamkeit und die beste Zeit bekommen.
Wenn ich morgens zur Arbeit fahre, plane ich in Gedanken meinen Tag. Ich kenne meine Termine und weiß, welche Besprechungen mit Mitarbeitern anstehen. Meine erste Priorität ist, dass wir mit erstklassigen Videos die Welt des Unternehmensmarketing verändern. Ich möchte nicht kurzfristig überreden, sondern langfristig überzeugen und dabei einen positiven Effekt erzeugen, und dafür gehen meine Mitarbeiter und ich mit Herz und Kreativität an jedes Projekt, das wir uns entscheiden als Auftrag anzunehmen. Meine wichtigste Aufgabe darin ist, dass alle im Team unsere Ziele im Blick behalten und dass jeder seinen bestmöglichen Beitrag leisten kann.
Das heißt nicht, dass ich nicht auch andere Tagesaufgaben im Blick habe. Aber alle würden letztlich darunter leiden, wenn ich meine wichtigsten Tätigkeiten als Chef aus dem Blick verlieren würde.
Nehmen Sie Sich die Zeit und machen Sie Sich doch noch einmal eine Tagesliste – mit Do’s and Don’t’s.
Was muss heute auf jeden Fall erledigt werden? Fangen Sie damit an.
Und: Was sollte ich heute nicht tun? Lassen Sie die Finger davon.
So wird das Priorisieren plötzlich einfach und Ihr Tag auf jeden Fall effektiver.
Die besten Tipps des Produktivitätsexperten Martin Geiger, um dem Zeitkiller „Meeting“ wirkungsvoll zu begegnen.
Was ist das? Viele gehen rein, wenig kommt dabei heraus? Ein Meeting!
Ständig tauchen Sie im Kalender auf, sind unbeliebt und zeitraubend. Buchautor Martin Geiger zeigt Ihnen, wie Sie den Output Ihrer Besprechungen künftig drastisch erhöhen …
»Viele Meetings bedeuten viel verschwendete Zeit« hört man häufig auf den Fluren der Unternehmen. Meetings haben einen schlechten Ruf und sind für die meisten Mitarbeiter ein echter Demotivationsfaktor. Man erfährt Dinge, die man ohnehin schon weiß und nickt Probleme ab, statt Lösungen zu finden.
10 Gründe, warum Meetings einer der größten Produktivitätskiller sind
Die Teilnehmer sind wahllos eingeladen, kommen unvorbereitet oder zu spät. Eine der besten Voraussetzungen, um zahlreiche Teilnehmer zu haben: Die Teilnahme an der Besprechung signalisiert Wichtigkeit.
Somit sind die Themen nur für wenige der Anwesenden interessant beziehungsweise relevant.
Demzufolge nehmen die Teilnehmer die Besprechung nicht ernst und sind geistig abwesend.
Selbstverständlich gibt es weder eine Agenda noch einen vernünftigen Zeitplan.
Den Teilnehmern fehlen deshalb wichtige Informationen.
Darüber hinaus ist selbst der Sitzungsleiter nur schlecht oder gar nicht vorbereitet.
Die Teilnehmer schweifen vom Thema ab.
Bei Themen, die eigentlich einfach nur entschieden werden müssten, gibt es stattdessen unendliche Diskussionen.
Damit dauern die Besprechungen grundsätzlich zu lange.
Selbstredend passiert nach einer Besprechung nichts, die Ergebnisse werden nicht umgesetzt.
Während Sie in einem Meeting sitzen, erledigt Ihr Wettbewerber seine Aufgaben
Sollten Unternehmer angesichts dieser Fakten überhaupt weiterhin Besprechungen abhalten? Tatsache ist: Nichts wird jemals in einem Meeting erledigt. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Besprechungen können nützlich sein – aber nur dann, wenn sie richtig vorbereitet und effizient abgehalten werden. Genau das gestaltet sich häufig ausgesprochen schwierig. Aber damit ist jetzt Schluss! Wenn Sie auf Besprechungen nicht verzichten können, sollten Sie die nachfolgenden, zum Teil unkonventionellen Tipps berücksichtigen. Damit gestalten auch Sie Ihre Treffen in Zukunft produktiv.
Reduzieren Sie die Anzahl der Besprechungen in Ihrem Unternehmen
Das beste Meeting ist kein Meeting. Tagen Sie nur dann, wenn es wirklich keine Alternativen gibt. »Zu viele Besprechungen sind ein deutliches Zeichen für eine schlechte Organisation«, wusste schon der britische Historiker und Publizist Cyril Northcote Parkinson. Die Produktivität Ihrer Mitarbeiter lässt sich alleine dadurch deutlich steigern, dass Sie in Ihrem Unternehmen wenigstens einen besprechungsfreien Tag pro Woche einführen.
Was Ihre Besprechung kostet
Sinnlose Meetings kosten Ihr Unternehmen jährlich beträchtliche Summen. Wenn Sie es genau wissen möchten, empfehle ich Ihnen den Meeting-Ticker unter http://tobytripp.github.com/meeting-ticker/. Dort können Sie zu jedem Zeitpunkt ablesen, wie viel Euro Sie bereits mit Ihrer Besprechung verbraten haben. Am besten, Sie projizieren den Ticker mit einem Projektor für alle sichtbar an die Wand. Ich garantiere Ihnen: Damit lässt sich Ihr nächstes Meeting zeitlich erheblich straffen.
Legen Sie ein klares und messbares Ziel fest
Sie wissen: Effektivität ist die Fähigkeit, das Richtige zu tun. Das Richtige ist das, was Sie Ihrem Ziel einen Schritt näher bringt. Soll Ihr nächstes Meeting effektiv sein, ist es zwingend erforderlich, im Vorfeld ein klares Ziel zu definieren. Und genau hier liegt oftmals die Krux: Die Teilnehmer kommen einigermaßen pünktlich zusammen und kennen vielleicht noch die Tagesordnung, aber es ist völlig offen, was das eigentliche Ziel der Zusammenkunft ist. Eine Besprechung sollte nie allein zum Zweck der Information einberufen werden. Wer sein Team lediglich über etwas informieren will, kann eine E-Mail schreiben. Halten Sie eine Besprechung auch nur zur Unterstützung einer bereits getroffenen Entscheidung ab, aber nicht, um eine Entscheidung zu treffen.
Das Ziel einer Besprechung ist für den Erfolg essenziell. Daher sollten Sie bei der Vorbereitung auf das Meeting dieses Ziel festlegen und auch allen Beteiligten offen kommunizieren. Selbstverständlich können hinter verschiedenen Themenpunkten auch unterschiedliche Ziele liegen. Am deutlichsten wird ein Ziel übrigens durch eine Frage, die am Ende beantwortet sein soll. Damit entsteht zugleich ein zentrales Kriterium zur Bewertung Ihrer Sitzung.
Was wollen Sie im nächsten Meeting erreichen?
Laden Sie nur die unbedingt erforderlichen Teilnehmer ein Laden Sie weniger Teilnehmer und nur diejenigen ein, die Sie brauchen, um Ihre Besprechungsziele zu erreichen – die Produktivität sinkt, je mehr Menschen anwesend sind. Genau genommen gibt es nur zwei gute Gründe, warum Ihre Mitarbeiter an einer Besprechung teilnehmen sollten: Entweder sie können etwas dazu beitragen oder sie können etwas lernen. Dazwischen gibt es nichts. So einfach ist das.
Bestimmen Sie die Tagesordnungspunkte
Kein Meeting ohne eine klare Agenda. Hier gilt: Weniger ist mehr. Ein Meeting ohne Agenda ist für alle Teilnehmer die reinste Zeitverschwendung. Die Agenda ist das Endprodukt Ihrer scharfen Vorüberlegungen zum Thema, den Zielen und Inhalten sowie zum Ablauf des Meetings. Wenn Sie der Meinung sind, für Ihre Meetings benötigen Sie keine Agenda, verlegen Sie sie am besten in einen Biergarten oder sagen Sie sie gleich komplett ab. Sorgen Sie dafür, dass jeder Teilnehmer bereits in der Einladung ganz genau weiß, worum es geht und was seine Rolle dabei ist. Nur das, was auf der Agenda genannt wird, wird im Meeting diskutiert.
Drehen Sie die Agenda um
Setzen Sie den üblicherweise letzten Punkt jeder Agenda an den Anfang und beginnen Sie mit dem Punkt »Verschiedenes« oder »Sonstiges«. Das ist der Punkt, der sich erfahrungsgemäß stets am längsten hinzieht. Am Anfang einer Besprechung werden Sie ihn jedoch in Windeseile abhaken können.
In der Kürze liegt die Würze
Zeiten für Meetings werden meistens pauschal vergeben und in der Regel im Stundentakt. Im schlimmsten Fall schließt sich ein Meeting nahtlos an das andere an. Dabei wird schon übersehen, dass man Zeit braucht, um von einem Termin zum anderen zu kommen – körperlich wie auch gedanklich. Außerdem scheinen nur wenige bislang auf die Idee gekommen zu sein, sich zu fragen, warum viele Themen tatsächlich exakt eine Stunde Zeit benötigen. Könnte man sie nicht auch in 56 Minuten erledigen? Oder gar in 50 Minuten? Oft scheitert es schlicht an guter Vorbereitung, um den tatsächlichen Bedarf konkreter einschätzen zu können. (Eine Besprechung sollte wirklich nur in Ausnahmefällen und nur, wenn dies von vornherein festgelegt wurde, länger als eine Stunde dauern.)
Führen Sie Mini-Meetings ein
Der Vorteil von Mini-Meetings? Sie lassen sich deutlich einfacher vereinbaren, denn der Terminplan von Marissa Mayer enthält jeden Tag einen solchen Mini-Meeting-Zeitblock?18. Sich zu einem Mini-Meeting mit ihr zu treffen, ist wesentlich leichter, als ein großes Meeting zu verabreden und einen Termin zu finden, an dem alle vorgesehenen Teilnehmer gleichzeitig Zeit haben.
Wählen Sie eine ungewöhnliche Anfangszeit
Meist nimmt die Disziplin im Sitzungsmarathon erst wieder zu, wenn der nächste Termin näher rückt. Terminieren Sie daher das Meeting zu einer Zeit, zu der Sie mit einem schnelleren Ablauf schon alleine aus dem Grund rechnen dürfen, weil die Teilnehmer ungeduldig werden. Statt also morgens um 10 Uhr zur besten Arbeitszeit zu tagen, legen Sie den Beginn doch einfach auf kurz vor die Mittagspause oder den Feierabend. Sie werden kaum glauben, wie sehr ein Meeting um 11.45 Uhr oder um 17.15 Uhr die Dauer verkürzt. Legen Sie außerdem eine ungerade Anfangszeit fest, also beispielsweise 11.42 Uhr. Alleine damit reduzieren Sie die häufig üblichen Verspätungen. Kalender wie der von Outlook geben oft viertelstündige Zeitintervalle für die Eintragungen vor. Lassen Sie sich davon nicht beeindrucken.
Legen Sie das Ende des Treffens fest
Überträgt man das Parkinson‘sche Gesetz auf Meetings, dann müsste es in etwa lauten: »Jede Besprechung dehnt sich grundsätzlich über den Zeitraum hinaus aus, der für sie angesetzt wurde.« Das bedeutet also: Wenn Sie zwei Stunden ansetzen, werden die Teilnehmer diese zwei Stunden auch ausfüllen, egal, was und wie viel auf der Agenda steht. Legen Sie daher nicht nur den Beginn des Meetings fest, sondern definieren Sie von vornherein auch das vorgesehene Ende der Veranstaltung. Besprechungen mit »open End« haben in der Regel auch ein solches.
Keine Meetings im eigenen Büro
Führen Sie keine Besprechung im eigenen Büro durch. Dies stellt sicher, dass Sie am Ende eines Treffens einfach aufstehen, gehen und weiterarbeiten können, ohne darauf warten zu müssen, dass sich alle Teilnehmer lang und breit voneinander verabschiedet und all ihre Materialien mühsam zusammengesucht haben. Und Sie vermeiden Anschlussgespräche mit Mitarbeitern, die meistens mit dem Satz beginnen: »Haben Sie noch kurz eine Minute?«
Verbannen Sie die Kekse
Verzichten Sie auf jedwede Bewirtung während Ihrer Besprechungen. Sie sollten den Wohlfühlfaktor so gering wie möglich halten. Ihre Teilnehmer sollten so schnell wie möglich zurück an die Arbeit, um die besprochenen Punkte umzusetzen. Jede heimelige Atmosphäre durch eine Bewirtung der Teilnehmer steht diesem Ziel entgegen.
Weitere Tipps für effektivere Besprechungen finden Sie in dem aktuellen Buch:
Über den Autor:
Martin Geiger
Der Produktivitätsexperte für unternehmerisch denkende und handelnde Menschen, die anders arbeiten und mehr leben wollen.
Effizientertainer ® Martin Geiger ist anerkannter Experte für die Steigerung der persönlichen und unternehmerischen Produktivität. Der Autor arbeitet seit vielen Jahren für erfolgreiche Unternehmen in ganz Europa. Der Produktivitätsexperte entwickelte das bundesweit größte Lizenzsystem für Coaching per Telefon und wurde von der Europäischen Trainerallianz als Trainer des Jahres ausgezeichnet. Martin Geiger ist als gefragter Speaker, Referent und Vortragsredner tätig. Er gilt als Vordenker und Freigeist in Sachen Produktivität, dessen inspirierende Keynotes das mitreißende Highlight jedes Programms darstellen. Unterhaltsam und praxisnah vermittelt er eine sofort umsetzbare und nachhaltig wirksame Methode, um anders zu arbeiten und mehr zu leben. Zahlreiche Referenzen belegen das nachhaltige Ergebnis: Die begeisterten Zuhörer erzielen unmittelbar eine deutliche Steigerung von Leistung und Lebensqualität.
Das Wichtigste ist nicht immer das, was man sehen kann. Diese Erkenntnis haben Sie vermutlich als Unternehmer auch schon gehabt. Auch wenn wir in einer Gesellschaft des ‚Sehen und Gesehen werden‘ leben und dort durchaus erfolgreich unterwegs sind, wissen wir doch, dass das Sichtbare nur ein kleiner und unwesentlicher Teil ist. Tragfähige Ergebnisse und gute Unternehmen entstehen genährt von unseren Wurzeln.
In meinem Blog für Unternehmer zu Jahresbeginn ging es um einige Ideen, die Sie im neuen Jahr gleich einen Schritt voraus loslegen lassen können. Das ist wichtig. Dennoch nutze ich den Jahresbeginn oft auch einfach dazu, gewohntes Verhalten zu hinterfragen und nötige Korrekturen vorzunehmen.
Nach der Hektik zum Jahresende fühlten sich Januar und Februar ein wenig an, wie die leeren Bäume in der Natur. Diese leeren Bäume sehen nicht besonders prächtig aus. Normalerweise müssen wir uns über Bäume jedoch im Januar noch keine Sorgen machen, wenn sie keine Blätter haben. Wir sehen es zwar nicht, aber wir wissen, dass unter der Erde Wurzeln sind, die den Baum nähren und bereit Wachstum und Erneuerung im Hintergrund vorbereiten. Dieses Bild habe ich auf meine eigene Situation übertragen und mich bei einer Tasse heiße Schokolade gefragt: „Was sind meine Wurzeln und wie stärke ich sie?“
Dabei habe ich festgestellt, dass es in meinen Wurzeln eine Handvoll zeitlose Führungsprinzipien gibt, die meinem Unternehmerdenken unverändert zugrunde liegen. Sie sind die Erde für meine Wurzeln.
Das erste Prinzip ist Führen!
Damit meine ich vor allem: Mich selbst und andere wirkungsvoll machen.
Mit Hilfe der digitalen Kommunikation haben wir die Mittel, um Menschen auf der ganzen Welt zu erreichen und zu beeinflussen. Leadership im Sinne von Beeinflussung anderer Menschen wird also auf eine Art viel einfacher.
Die größte Herausforderung der Führung bleibt jedoch immer noch, sich selbst gut zu führen.
Stephen Covey schreibt in seinem Buch ‘The 7 Habits of highly effective people’: “If I really want to improve my situation, I can work on the one thing over which I have control – myself”.
Dazu gehört, dass wir uns selbst motivieren können.
Dazu gehört, dass wir eine Arbeitsweise entwickeln, die uns hilft, unsere Aufgaben erledigt zu bekommen und vor allem dabei die großen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren, die unsere Leben lebenswert machen usw.
Wenn Sie sich diesen Herausforderungen stellen, werden Sie merken, wie Ihr Einfluss wächst. Schauen Sie sich Führungspersönlichkeiten an, die über Jahrzehnte erfolgreich sind und Sie werden feststellen:
Selbst-Führung ist die nachhaltigste Form, eine erfolgreiche Führungskraft zu werden.
Wie gut sind Sie darin, sich selbst zu führen?
Und welche Führungsprinzipien sollte Ihrer Meinung nach jede Führungskraft beherzigen?
Ein mittelalterlich aussehender Herr an einem Globus? Wer heute früh schon bei google vorbeigeschaut hat, hat gelernt, dass heute der 503. Geburtstag von Gerhard Mercator ist. Mercator war ein angesehener Kartograph, aber was hat das mit Unternehmertum gemeinsam? Für uns liegt das auf der Hand, nämlich aus drei Gründen:
Detailblick für die Gegebenheiten
Zur Erstellung seiner Karten benötigte der Theologe, Philosoph und Mathematiker einen messerscharfen Detailblick und die richtigen Berechnungen für die örtlichen Gegebenheiten. Er musste jeden Weg, jede Kreuzung und jede Kurve aufnehmen und einzeichnen. Nehmen Sie Sich die Zeit und sehen Sie Sich die Europa-Karte von Mercator an.
Ohne, dass er in einem Hubschrauber über das Gelände fliegen konnte, hat er doch Flusswindungen und Waldstücke ebenso verzeichnet, wie die korrekten Umrissformen der europäischen Länder.
Ein erfolgreicher Unternehmer muss seinen Standpunkt und seine Umgebung ebenso genau einschätzen können, damit er weiß, wo und wie seine Vision im Moment platziert ist und wo er über Grenzen gehen kann. Zur Vereinfachung ist es heute für Führungskräfte möglich, durch Wirtschaftmagazine und Konferenzen wie „Oben ist besser“ einen Überblick zu bekommen, wie die Umrisse seines Unternehmens in die Umrisse des Gesamtmarkts passen. Nutzen Sie diese Möglichkeiten.
Das Ziel im Blick
Die Erstellung einer Karte dient der Aufnahme der Umgebung, und dem Nutzer zur Zieldefinition. Wo will ich hin und wie komme ich dorthin? Mercator hat es Handelsreisenden, Schifffahrern und vielen anderen ermöglicht, dass sie weiter denken als bis zur nächsten Stadt.
Ein erfolgreicher Unternehmer muss bei seinen Planungen und Marketingstrategien auch mindestens drei bis vier Städte, wenn nicht Länder weiterdenken. Bedarf und Nachfrage im Nachbarort und im Nachbarland, das Wahrnehmen und Wissen um kulturelle Anforderungen und Marktbesonderheiten sowie die besten Wege von Ihnen zu Ihrem Kunden dort sind Grundbausteine bei der Erstellung der Vorplanung für die Ausweitung Ihrer Vision.
Die Erkenntnis von Weite
Mercator sah sich als wissenschaftlicher Kosmograph, nicht als Kartograph. Das bedeutet, es ging ihm nicht nur um die Erstellung der Karte von Flandern, sondern um seine fünf Globenpaare, die Himmel und Erde darstellen.
Damit hat er den Oligarchen und dem gebildeten Volk im 15. Jahrhundert einen Schritt weiter geholfen zu verstehen, wie groß und vielfältig unsere Erde ist.
Ein Unternehmer braucht diese Erkenntnis auch dringend, damit seine Vision von Ihrer Heimatstadt bis zum Himmel und zurück reichen kann. Vieles ist möglich, wenn Sie mit klarem Blick ihre Details kennen und Ihr Ziel im Auge behalten, und Ihnen bewusst geworden ist, dass Ihrer Idee erst mal keine Grenzen gesetzt sind.
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so weit geleert ist, dass alle unbearbeiteten Mails auf einen Blick zu erfassen sind, dann fühle ich mich als der Chef und nicht als der Sklave meiner E-Mails.
